10億元の損失から1410億元の良品計画はどうやって起死回生しますか？

良品計画は1980年に西友グループの内部から創造されたブランドで、最初から自分の理念を持っています。この基本理念は「理由がある安い」と言って、百貨店と同じ品質を提供しますが、70%の価格しか販売していません。これは良品計画が誕生した時から自分に明確な位置づけをしています。

良品計画も非常に自分の価値観のあるブランドです。

良品計画といえば、商道君はみんなが二つのキーワードを思い付くことができると信じています。

一、冷たい性

良品計画の製品はとてもセックスレスな気質があります。

ご存知のように良品計画についてコメントしている人がいると思います。

このようなベッドに寝るなら、セックスが恥ずかしくて、自分が卑俗だと思います。すみません、シーツがあります。」

デザイン

良品計画のデザイナーの中には、元研哉、深沢直人、永沢陽一、山本耀司、植原邦雄というスーパーカレーがあります。

良品計画のデザインディレクターを務めた大師、原研哉さんの画風です。

一九七年の日本経済の減速期には、多くの百貨店の自社ブランドが誕生しましたが、今日までに残されたのは良品計画だけです。

良品計画が今日までできる最大の原因は彼らが自分のブランド位置づけと哲学理念を持っていることです。

しかし、良品計画の発展も順風満帆ではなく、発展の過程で多くの危機に直面し、一度は発展の苦境に陥ったことがあります。

良品計画の危機と危機の原因

良品計画成立後の最初の10年は順風満帆の発展期で、10年目に初の利潤低下の状況が現れました。危機は2000年から2001年にかけてさらに拡大し、経常利益は半減し、当期利益はほぼ0%になり、2001年上半期には初めての赤字が出ました。

松井さんはこの状況で会社から社長に任命されました。

日本の当時の首席株式アナリストは、松井さんに「松井さんは、日本の専門的な営業状態のお店で、一度落ちればまた元気になれる例がないので、頑張ってほしい」と話していました。

当時の良品計画は山芋に手を焼いたとも言われ、社内全体が危機と恐怖に満ちていました。

幸い松井さんはすぐに発見しました。良品計画の根本的な問題は企業文化と親会社の間に深刻な矛盾が発生したことです。

1、感性と理性文化の矛盾

まずは

西友グループのブランドです。子会社は良品計画のほか、西友、西武、家族など、非常に大きな企業グループです。

西友グループの社長はとても感性的で、企業文化も感性的で、傘下の西武百貨は最初は日本三流の百貨店だったが、社長はウォルマートのように会社を世界一流にしたいと思い、ヨーロッパに走り、ヨーロッパのすべてのトップブランドを西武百貨に移した。

良品計画は科学的に運営しなければならない会社です。すべての製品の設計と運営の理念は科学性が必要です。これは親会社グループと衝突しました。

また、良品計画はチェーンブランドを強調しています。これは親集団が単独経営の文化を強調するのとも衝突しています。

2、実行力の違い

良品計画所属の西友グループは企画・企画を拠点とする会社です。

しかし、この紙の厚さはどれぐらいですか？

西友は企画、企画が95%で、5%の会社を実行します。良品計画は95%を実行して、5%の企業文化を企画、企画します。

良品計画と親会社の異なる文化も危機に陥る重要な原因です。

3、変革が必要な体制構造

会社の前に経営利益を獲得するということは、すべての問題を人に整理しています。例えば、服部門がうまくできないということは、衣料品部門の問題です。

良品計画の問題の80%は体制構造の原因です。

皆さんは日本のトヨタがすごいことを知っています。トヨタのすごい文化は勉強の文化です。

トヨタの売上高は日本で最大の利益を上げている会社です。多くの子会社で構成されています。各子会社の高層は毎年多くの時間をかけて勉強したり、授業を受けたりして、外に出て自分を向上させています。

三年ぐらい前にトヨタに聞きましたが、このようにどの会社の高層階でも外でたくさんのことを勉強させて、どれぐらいしましたか？トヨタは38年ぐらいやったと言いました。

今年になって、トヨタの学習文化は40年余りになりました。

このように巨大で、お金を儲ける1家の会社、またひっきりなしに彼の高層に学習に行くように求めます。

そのため、良品計画は会社の企業文化を再建する必要がありました。

幸いにも松井さんの指導の下で、彼は良品計画のために力を尽くした七大改革措置を見つけました。商道さんは松井さんがどうやって作ったのか見てあげます。

大量の在庫を思い切って処理する。

改革の第一の措置は大量の不良在庫を処理しました。松井さんはこのような大きな不良品の在庫があると、会社は立て直すことができないと思います。だから、これらの在庫を処分します。

彼は自分で処理するだけではなく、これらの製品を作っているメーカーやメーカーを一緒に見に行きました。彼らが心を込めて作った商品が全部焼かれているのを見て、その心の痛みは誰にも分かりません。

目的は彼らに理解させることです。本当に良い商品が作れないなら、これらのものは消費者にとっては廃品です。

現場の感覚でメーカーを刺激して、良品計画と一緒に始めから終わりまでの改革を行います。

10%の店舗を閉鎖する

店を閉めるのは従業員を解雇するのではなく、従業員を解雇するのは会社に真の改革をもたらすのではなく、会社の構造を変えるのです。

勝ち組をどう再建するか、松井さんは考えています。

この二つの取り組みはすぐに素晴らしい効果を収めました。しかし、松井さんはこれらは会社の危機の本当の原因ではなく、標的を解決しただけで、根本的な問題はまだ企業文化にあります。

そのため、彼はすぐに次の四つの改革措置を作り出しました。

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研究開発、設計、企画一体の機能体系を構築する

当時は「世界の良品計画」という概念を出していましたが、世界各地の優れた、創造的な人材、デザイナーと協力して、製品の企画を日本から世界に拡大しました。

良品計画は当時、世界中の多くのデザイナーと協力して、「設計しないデザイナー」という方法を使っていました。

当時の生活雑貨は良品計画全体の55%を占め、非常に大きな種類だった。

松井さんはイタリアにあると聞きました。

椅子は非常に設計感があります。彼と協力して自分のデザイナーを通して仲介します。このデザイナーの位置づけは「設計しないデザイナー」です。

デザイナーのデザインを獲得して、自分の製品のデザインに溶け込みます。

この方式を通じて、世界中の多くの素晴らしいデザインセンスを得て、また良品計画自身のデザインの特色を維持して、良品計画に成功させました。製品はとてもよく売れています。

量子化販売先オープン基準

当時、販売先にも深刻な問題がありました。10店の新店をオープンしたのは、2店舗だけで利益を上げることができるかもしれません。松井さんは当時の開店判断の基準があいまいで、定量的な評価がないことを発見しました。

そこで多くの定量的な判断をしましたが、開店都市の平均消費収入指数はいくらですか？都市平均消費収入指数は良品計画店の営業状況に比例しています。

いつ開店できるかを明確にして、どのような状況で開店できますか？

このような定量化の基準を設定した結果、基準を導入した新店の成功率は90%以上に達し、10店をオープンし、9店舗で利益を上げることが明らかになりました。

パワーダウン運営コスト30%まで

販売方式が変わりました。製品の開発方式が変わりました。企業の経営も変わります。そこで「30%委員会」というシステムを作りました。

30%の委員会は会社の運営コストを30%に下げることです。つまり全体の経営コストは売上高の30%を占めます。

無駄な出張の削減や無駄な残業の削減などで経営コストを削減する。

この30%を達成するために、松井さんは多くの会社の役員を各部門に派遣しましたが、結果は非常に意外でした。

財経年末になると、削減したい経費は削減されるどころか、かえって増えてきました。

多くの直営店では業績が伸び、売上高の利益が伸びていますが、コストも同じです。

松井さんはすぐに多くの同行者を発見しました。例えば、ウォルマートさんは自分で作ったものがたくさんあります。自分で店の中で組み立てます。

これもよくコストを下げることができます。

そこで、良品計画は多くの道具や設備の生産を中国に持ってきて、部品を作って、良品計画の店に持ってきて自分で組み立てて、一気にこのコストを40%以上削減しました。

他の会社に学ぶ方法を通じて、良品計画の多くの面で不要な費用を削減し、コストを下げました。

全員が更新に参加する社員マニュアルを作る。

良品計画は以前は店が多く、同じ問題が繰り返されていました。人力と時間を浪費していました。その後、社内のネット上で、従業員の内部提案のプラットフォームを作りました。現場の従業員、店長、店員はプラットフォームを通して、一緒に仕事マニュアルを完成します。マニュアルの内容は店の内容と関連しています。

現場の従業員は内部サイトを通じて、会社に彼の見解を提出して、区域のマネージャーに確認してから本社で確認して、すぐにこのものを最新のマニュアルに作成します。

今市場には様々なプラットフォームがありますが、プラットフォームを選ぶにはどうすればいいのかが非常に重要です。一番いいのは網易が新しく出した有道雲協力です。自分の道がある製品は辞書もあります。有道雲ノートもみんなによく知られています。そして、新しく発売された有道雲協力はもっと大きいです。

良品計画は国際的な企業です。このマニュアルは日本で提出されたものですが、全世界で統一しなければなりません。

ですから、どの国にも自分のスタッフマニュアルが必要です。

企業の経営自体は現地の特徴が多いので、従業員手帳の半分は世界共通で、残りの半分は国ごとに改訂されます。

世界中の国には自分の従業員手帳があります。しかもそれぞれ違います。

この社員マニュアルの実行は会社の内部効率をよく高め、人力と時間を大いに節約しました。

完全システムの従業員教育システム

良品計画は终身雇用制で、人材委員会というシステムがあります。大学の卒業生は22歳ぐらいで、卒業してから会社に入ります。40年ぐらい会社で働いています。職位教育、持ち場など様々な方式で彼を育成します。

これは人材委員会を通じて実現します。このブロックの育成は全体の育成の80%を占めます。

これも現在網易が打ち出した有道雲提携の原因であり、開発初期には道雲が市場にある既存の企業網盤について多面的な研究を行ったため、有道雲協力は市場に既存の企業網盤の長所を含んでいますが、同時に各会社の切実な需要を考慮して、深度開発を行っています。

良品計画の社員が会社で受けた研修は三つの構成に分かれています。それぞれ10%、80%、10%です。

10%はマニュアル学習の比率であり、基準であり、最も簡単な基礎的なことである。80%は会社の持ち場での研修を通じて、職場で上司と熟練したベテラン社員が新入社員に日常の仕事を通して必要な知識、技能、仕事方法などを教育するトレーニング方法である。

良品計画の指導層はどうやって育成しますか？もし100人の新入社員が来たら、最後に指導者になる可能性があるのは20%だけです。この20人をどのように育成しますか？会社の各種の持ち場、持ち場の配置を通じて、持ち場の配置を育成します。

会社の中で非常に重要なポストは後継者を育成します。これは人材の備蓄です。

例えば、販売本部の本部長は、この職務を担当できる人が会社の人数の10%を占めることができます。

これは備蓄用の明日の人材で、めったに存在しない社員です。

これは第一類の人材で、潜在能力が高くて、表現もとてもいいです。

第二の人材の能力はやや低いほうが合格ですが、表現と評価の結果はとてもいいです。

これらの人たちは会社の非常に重要な中間層になることができます。部長級の備蓄です。

第三類の人材は能力が高く、表現が合格した人材を課長級の人材候補といいます。

しかし、ほとんどの60%ぐらいは第四類の人材です。非常に普通の社員ですが、非常に重要です。

第五類の人材は彼に特別な配慮が必要で、彼の仕事能力を改善する社員を通じて、普通は会社で5%を占めています。せいぜい10%を超えません。

松井さんは人材配置とはどのような人をどのような部門に行かせるかということで、会社の業績に大きな助けを与えるだけでなく、個人の成長と発展にも役立つと考えています。

また、人材育成委員会は当時、もう一つの仕事がありました。会社は日本の中間幹部の中で、20%の人が海外に行って、持ち場を学び、海外の経験を学ぶ機会があります。

確かに、グローバル化が決まった以上、このステップは必須です。

海外の持ち場は世界の各会社と本部の連動をより密接にするように促しています。これらの中間管理者は、持ち場を学ぶと同時に、豊富な経験を得ただけでなく、海外の会社の海外店舗での問題を直接解決し、中層の管理能力金と海外店舗問題の適切な解決をよく強化しました。

今、日本の良品計画も中国全土をほぼカバーしています。一、二線の主要都市は全部開店しました。

今は中国に300以上の三線都市に入る予定です。

2015年2月、良品計画は中国に128店舗あり、2016年2月までに160店舗に達し、松井はこの年に200店舗まで営業する予定です。

10億元の損失から1410億元の営業収入まで、起死回生から最後まで全世界を回る良品計画は多くの同類企業が参考にするべきです。