성적 관리는 객관과 양량화를 필요로 합니까?—장견명

    主持人：各位网友大家好，这一期我们邀请到的嘉宾是资深人力资源管理专家，资深管理技能培训专家张见明老师，张老师您好。

장견명: MC 안녕하세요. 여러분 안녕하세요.

장견명: 그렇다. 사실 우리 수업은 기업의 큰 환영을 받고 있는데, 가장 중요한 것은 우리가 이 수업을 하기 전에, 일반적으로 기업과 깊은 교류와 소통, 인터뷰를 하는 것이다.

그렇다면 우리는 이 과정을 설계할 때 기업의 진정한 수요를 우리의 수업에 융합할 뿐만 아니라 이 과정을 정제한 과정이 끝난 후, 통상 기업이 이 훈련에 참가한 후에 일부 공구를 가지고 와서 실제 응용할 수 있는 것을 들여 학습할 수 있기 때문에, 수업에서 수익이 있을 뿐만 아니라 교실 밖에도 수익을 얻을 수 있고, 교실 안에서 배운 것들을 결합하여 우리 이전 컨설팅 프로젝트를 총결합한 경험이 있으므로 기업들이 비교적 유용할 수 있다는 것을 느낄 수 있다.

장견명: 실제로 그렇긴 해요. 적지 않은 기업들이 한동안 경영을 한 뒤 관리기술, 관리 수준, 기초 관리의 한 개씩 늘어난 병목, 그 발견, 우리 컨설팅 프로젝트에서 많은 기업이 이 이 목을 돌파해야 한다는 게 관건이 어디일까?

관건은 관리자의 관리의식을 높이는 것이 관건이다. 우리 관리자가 이런 관리 기능을 높이는 강력한 의식이 부족하다면, 심리적 향상 관리 수준을 개선하는 이런 내재적인 수요를 높이고, 그 기업이 한동안 경영한 뒤 효율, 효과, 효능이 매우 깊은 영향을 받는다면, 우리가 일반적으로 관리할 때, 우리가 일하는 것이 효율이 있다는 것을 알게 된다. 실제로 효율이 중요하고, 효율을 제외하고도 효과를 봐야 한다. 특히 중요한 우리는 효율을 봐야 한다.

따라서 세 명의 명사가 효율적이고 효과와 효능성이 있다는 것을 인식해야 한다.

일반적으로 우리의 효율은 무엇인가, 일을 하는 속도이며, 효과는 우리가 산출해야 할 결과와 목적이 실현되지 않았는지를 강조해야 한다. 이것은 특별히 우리의 효능을 강조하는 것이 무엇인가?

가장 빠른 속도로 가장 낮은 원가가 가장 좋은 효과를 얻을 수 있다는 뜻이다.

그래서 우리는 많은 기업의 관리 위에서는 종종 효능에 대한 인식이 부족하다는 것을 알 수 있다. 우리는 어떻게 관리의 효능을 향상시키는지, 효과적인 관리자 인식을 어떻게 하는지 잘 모른다.

실제로 관리리스트 드루크가 제기한 바 있다. 효과적인 관리자는 5가지에서 하는 것이 좋다.

예를 들어 첫 번째로 유효한 관리자, 우선 자신의 시간을 잘 관리해야 한다. 유효한 관리자가 자신의 시간조차 관리할 수 없다면 효과적인 관리자라고 할 수 없다.

두 번째는 사실상 우리가 이 일을 하는 생산이 무엇인지, 우리가 달성할 목표가 무엇인지, 우리가 일하는 결과는 무엇인지 알아야 한다.

우리가 자신이 일하는 성과를 모르면 일을 할 때가 많다.

세 번째는 관리자로서 자신의 장점을 이용하는 것을 배워야 한다. 특히 우리 산하의 일부 강점과 장점을 이용하는 것을 배워야 한다.

한 관리자는 우리 하급의 단점을 보았을 뿐 우리의 하급적 잠재적인 장점을 발견하지 못했다. 그렇다면 이런 팀에서 직원들도 적극성이 없으며 감각의 효능도 높아지기 어렵다.

그것은 다른 한 면에서 우리는 관리자가 때때로 방향을 잃게 될 수 있다는 것을 발견할 수 있다. 따라서 드루크 대사는 유효한 관리자가 요사 1위를 배워야 하고, 우리들의 일에 중요한 요인들을 잡아야 한다. 그것은 실제로는 우리의 이팔 원칙과 일치하는 것이다.

또 관리대사도 말했고, 우리는 관리자로서 올바른 결정을 배워야 한다. 한 관리자가 하는 결정이 잘못이라면 효율이 높지 않다면 효율도 낮아진다.

특히 현재 금융위기 시각에 동일한 업계를 발견하고 유사한 기업들이 잘 운영하고 있고, 어떤 기업들이 경영을 열심히 하고 있는 것은 무엇일까?

그 중 한 가지 중요한 원인, 어떤 기업은 관리의 유효성이 매우 강하고, 누군가가 말하는 것처럼, 조수가 썰물 때, 우리는 누드헤엄을 보고, 즉, 금융위기 때, 우리는 비로소 관리의 가치를 발견할 수 있다.

장견명: 확실히 그렇다. 우리가 하는 집행 항목과 훈련에서 많은 기업들이 성적 관리에 관심이 많습니다. 그러면 우리 상담의 경력에서 우리 교육을 하고, 내가 직접 인적 자원 총감, 이 경험을 포함해서, 우리가 이 경험을 발견하고, 성적 관리를 하는 5개 법칙을 총결해서, 성적관리의 1, 2, 3, 4, 5.

실제로 첫 번째 성적 관리는 유효한 플랫폼을 세워야 하는데 왜?

성적 관리는 한 부서의 일을 말하는 것이 아니라, 한 사람의 일이라고 하는 것이 아니라 전체 관리자가 참여해야 하는 과정이기 때문에 통일 언어의 통일 언어를 구축할 수 있는 한 플랫폼을 만들어야 하며 전체 패널을 추진하는 것이다.

그럼 두 번째는 뭐죠?

성적 관리는 두 단계가 있어야 한다. 즉, 성적 관리는 통상적으로 도입된 단계가 있다. 1단계와 완전한 성숙한 단계에 이르기까지, 첫 단계에, 우리의 성적 관리는 반드시 간단하게 적용해야 한다. 그 후 한 단계에 들어서면, 절대 처음부터 완벽한 단계에 이르지 말고, 완전한 성과를 추구하고 싶다는 체계를 갖기 어렵다.

그러면 저희가 아까 성적관리 하나, 둘, 셋, 넷, 셋, 셋은 뭘까요?

실효관리는 세 가지 차원을 강조하는 것이며, 우리가 성적 관리를 하는 데는 기업적 차원이 있어야 한다는 것이다. 그리고 부서 차원에서 직원들의 면면을 찾아야 한다는 것이다.

일부 기업은 직원들 차원에서 성적 관리를 시작하고 부서 차원도 없고, 회사 차원의 하나의 성과적 관리도 없다. 이런 방법은 실제로는 효과가 좋지 않다. 흔히 응징직원, 심사 직원의 일종의 수단과 도구로, 조직의 실적 및 관리자 수준의 한 방식과 과정을 효과적으로 향상시키지 않는다.

그 네 번째 방면 은 네 번째 코너 로, 성적 계획, 성적 의 과외, 성적 의 시험, 성적 의 시험, 성적 효과 의 반환, 많은 사람 의 성적 관리 를 한 코너 로 간소화 한 다. 사실 이 같은 방법 은 완전한 성적 관리 과정 이 아니다.

그러자 우리는 네 개의 코너가 필요하다고 강조했다.

마지막으로 우리가 성적 관리 의 1, 2, 3, 4, 5 는 다섯 가지 관건 을 가리킨다. 우리는 성적 관리 를 목표 를 가지고 있는 하나의 설정을 포함해 회사 차원 의 목표 를 포함, 부서 차원 의 목표 를 목표 한 목표 를 우리 가 성적 관리 설정 을 하 면 이 성적 관리 는 흔 치 않 을 공적 으로 한 기초 가 없다.

그래서 첫 번째는 목표가 있다. 두 번째는 목표가 분해되는 것이고, 다른 목표는 분해해야 한다는 것이다. 그 세 번째는 매우 중요하다. 이 다섯 가지 관건에서 기준이 있어야 한다.

심사의 기준은 설정해야 한다. 즉, 심사를 하기 전에 심사 기준을 설정해야 한다. 4번째는 약속이 있어야 한다. 성적 관리가 많은 경우에는 직원들, 강제 직원들이 하는 도구의 방식으로, 그 실제 의의 성적 관리, 강조하는 것은 무엇일까?

직원들의 자기 관리가 필요하다는 것을 강조하는 것은, 직원들의 약속이 여기에 있다.

그럼 마지막은 뭐라고 강조하는 거죠?

끊임없이 개선 향상을 개선하고, 우리가 말한 단판 관리, 끊임없이 완벽하고 개선 문제를 말하는 것이다.

장견명: 우리가 성적 관리를 하면 객관화 목표로 객관화 데이터를 평가해야 한다. 그렇다면 진정으로 공정성을 구현할 수 있다.

그것은 사실상 우리는 업무도 각종 유형과 유형이 있다는 것을 알고 있다. 만약 우리가 무턱대고 이 데이터를 추구하는 것은 사실상 이 관리에 대해 진정한 유효한 것은 아니다. 그러나 우리는 이렇다. 양화할 수 있는 것은 확실히 양량화할 수 없는 것이다. 우리는 반드시 세밀하게 해야 한다.

관리의 과정은 단번에 이룰 수 있는 과정이 아니기 때문에 그 자체는 끊임없이 개선된 과정이다. 그렇다면 성적 관리는 객관적이고 양량해야 하기 때문에 우리의 원칙을 양량화할 수 있는 것이 아니라 양량화할 수 없는 우리는 가능한 한 세화할 것이다.

실제로 우리는 관리가 객관화, 양양화를 강조하는 것을 알면서도, 때로는 우리가 깊이 생각하며, 관리는 종종 우리의 인지와 결합을 맺는다.

예를 들어 많은 기업이 성적 관리 를 하 고, 성적 관리 를 벌 사원 의 일종 의 도구 와 수단 을 통해 성적 관리 를 한 뒤 이 직원 은 임금 을 얼마나 깎았는지 그 직원들 은 상금 을 얼마나 깎았다.

그것은 실제로 어떤 원인일까?

실제로 많은 관리자들의 심층 인지는 인성의 한 인지이며, X 에 기반한 인지이다.

게으름을 피우고 게으름을 피우려면 몽둥이를 가지고 자주 때리는 것이다.

만약 우리의 인지는 Y 인지에 기반한다면, 그 사람은 원래 좋은 것이고, 격려할 수 있고, 그에게 좋은 환경을 주어 그의 능력을 발휘할 수 있다.

그래서 실효관리는 실제로 우리가 인간성에 대한 인식에 대해 깊이 연루되어 있는 한 인식을 X 인지에 기반한 것이나 Y 인지를 말하거나 Z 로 인지하거나 인지하는 것은 이 인식이 매우 어렵다.

그러나 이 인지는 우리 관리자의 속내에 연루된 척도, 즉 우리 관리자의 양심이다.

이것은 매우 중요하다.

장견명: 실제로 이것도 아주 재미있다. 관리자가 양심이 부족했다면 더 좋은 관리 도구, 좋은 관리 방식으로, 거기에 도착하면 효력이 없어지기 때문이다.

사실 이 양지 는 사람 과 동물 의 기본 차이 로 자신 의 옳고 그름 은 자기 의 일종 의 가치관 이다. 어떻게 판단, 무엇이 옳고, 무엇이 옳고, 무엇이 옳은지