태평새가 브랜드의 위치를 다시 진행하면 어떤 효과적인 마케팅 전략을 채택합니까?

지금 우리 나라

소비 시장은 갈수록 치열해지고 국제화와 다원화 병존하는 새로운 시기에 접어들었다.

의류 기업이 만약 전통적인 마케팅 전략을 채택한다면, 예를 들면.

스타 모델, 대규모 광고, 패션쇼, 중개 판매상, 강화 판촉 등 제품의 동질화로 가져온 거대 재고 압력과 채널 압력을 해소하기 어렵다.

저장 성

) 이런 경쟁 태세 아래 정합 자원, 다시 브랜드 위치를 진행하고, 효과적인 마케팅 전략을 채택해 뚜렷한 효과를 거뒀다.

오위 경쟁, 적극적 으로 시장 을 출격 하다

태평조 복식그룹 유한회사가 1989년'태평조 '브랜드를 창립하여 1995년에 투자와 지주, 성장을 목표로 패션산업을 목표로, 패션 캐주얼룩을 주체로, 실업의 다원화 발전과 전문화 경영을 위한 현대기업그룹이 형성됐다.

1996년 이후 태평조는 전국 의류 업계 매출 수입과 이윤 2백강 단위에 랭크돼 2000년부터 닝보시 백강기업, 저장성 백강 사영 기업, 전국 민영 기업이 500대'태평조 '브랜드도 선후로'중국 명패','중국 명품 상표'를 수여받았다. 2009년 경영 소득 39.6억원으로 전국 의류 업체 10위권, 2010년 영파시장 서비스 백강 (13위), 영파시 종합백강 (36위) 등의 호칭을 받았다.

태평새가 빠른 발전을 이룬 것은 그가 ‘ 오위경쟁 ’ 전략을 취해 새로운 이념을 기업에 융합시키는 영혼이다.

‘ 오위 경쟁 ’ 전략으로 태평새는 늘 한 발자국 선인으로 시장 경쟁에서 주동적 지위를 차지하고 있다.

1990년대 남성의 정장을 대행하면서 태평새가 창의적으로 남성캐주얼 개념 의상을 도입했다. 남성복 한 가지의 영파를 올리고, 태평새는 기존 브랜드의 패션 캐주얼 여장을 먼저 내놓았다. 같은 업계의 대흥 토목 확장 생산기지를 창출할 때, 태평새는 ‘빠른 패션 가상 발전 ’ 패턴을 채택해 경영 효익이 커졌다.

좁은 세분시장, 여성복 찾기'푸른 바다 '

국제복장 시장의 경우 여성복은 남성복에 비해 왕왕 변화가 많고, 더욱 유행하는 원소와 패션의 색깔을 더해 시장 발전도 더욱 충분하다.

국내 의류 시장이 점차 개방되어 갈수록 강대한 활력이 나타나고 있다.

여장 시장은 사람을 유혹하는 큰 케이크이다. 브랜드 경쟁은 이미 세분시대에 접어들었다.

중화상업정보통계 데이터는 2008년 각종 백화점 매출에 비해 한 해 23.1% 증가했으며, 연간 여성복 상품이 전체 복류 상품의 40%의 점유율을 차지하며 절대적으로 우위를 차지했다.

우리나라 이전의 여장은 큰 시장, 작은 브랜드의 업종으로 여장 소비는 중량 브랜드의 현상을 중시하지 않는 현상이지만 최근 몇 년 동안 이런 상황이 크게 바뀌었다.

‘화이트칼라 ’ 여성들이 늘어나면서 브랜드 소비 수요가 날로 늘어나고 있으며, 무작위 소비, 감정소비, 브랜드 소비가 브랜드에 진출하고 있다.

우리나라 여장 시장의 경쟁이 치열하여 현재 디자인과 가격의 쟁점으로 세분시대에 접어들었다.

과거 한 의류 업체의 제품은 소비자 몇 연령대를 포함해 20세에서 40세로 입을 수 있다. 현재 이 나이에 걸친 정위 방식은 점점 더 세세하고 전문적인 위치로 대체될 뿐만 아니라 특정 생활환경과 소득 수준을 겨냥한 소비자 그룹을 포함해 제품은 통일 스타일을 유지하면서 의류판형도 연령별 여성의 특징에 따라 더욱 개선된다.

태평조는 ‘이성, 심플하고 캐주얼, 패션 ’을 디자인으로, 소비자 정위는 25 ~35세 개성이 뚜렷한 패션 직업 여성으로, 가격은 봄옷 240원, 여름옷 180원, 가을옷 280원, 겨울옷 400원 정도, 이런 시장은 상대적으로 좁고 소비자 군체는 더욱 집중적이고, 더 노골적이다.

여성복의 원단, 스타일, 주제 등, 태평새는 항상 주제를 강조했다. “뭘 하고 누구를 위해 만들었는지 ”

일부 기업들은 여성복을 덮는 면도 넓고 소비자 연령대를 포함한다.

사실 여성복의 위치가 좁을수록 시장점유율이 높아진다.

자체 브랜드 를 창건 하여 내수 시장 을 점거 하다

영파는 항구의 우세를 지니고, 공업 경제 이외는 형상 위주의, 의류 산업도 예외가 아니다.

예를 들어 스티커 가공으로 유명한 상산현은 니트 명성이다.

2008년 전 현 천여개 니트 업체 대외무역수출 수출 수출은 67억 원으로 전년도 8% 증가했고, 그중 자영 수출은 6억 6억 달러로 전년도 대비 32.5% 증가했다.

상산현 재계가도 400개 니트 업체, 2008년 대외 무역 매출액 40억위안을 완수하고, 그 중 80%는 외상상상상급 가공 주문서.

액세서리 가공은 외상 위탁 브랜드 위임, 상표와 견본을 제공, 지정 원단, 규격, 스타일, 택등 생산가공, 제때에 발송하는 것이다.

이런 생산 모델은 재계에서 이미 20여 년 동안 역사를 가지고 있다.

그러나 국제 시장의 풍운변환에 따라 국내 시장은 그 영향에 따라 변화하고, 대외 무역 수출 환세율 인하, 면화 등가, 니트 원자재 부족, 가격 상승, 노동력 원가 대폭 상승, 이런 불리한 요소들은 의류 수출 수출 하락에 빠졌다.

브랜드가 없으면 주동권이 없고 경쟁력이 없으면 국제복장 시장을 막기 어렵다.

자신의 브랜드 의상을 생산하여 자신의 풍채를 드러내고 시장이 한창인 곳을 다투는 것은 많은 의류 기업들이 추구하는 목표이다.

태평조는 자기 브랜드 위주의, 내판시장 위주의 전략적 방침을 고수하며 글로벌 금융위기, 해외 시장이 위축된 배경 아래 더욱 독특한 우세와 충만한 활력을 나타내고 있다.

태평조 복장 제품은 최근 몇 년 동안 40 ~50%의 고속 성장을 유지하고 있으며 전국 마케팅 네트워크는 이미 천곳을 넘어섰다.

최근 개설된'마법 풍상 'BtoC 인터넷 쇼핑몰 은'실체점 +온라인'의 입체발전을 이루고 있는 신형 마케팅 네트워크 구도는 다음 단계에 시장의 기초를 넓혔다.

글로벌 금융위기에 직면하고 태평새는 여전히 여장 브랜드를 보급해 내외를 주도하고 내외를 병행해 제품의 제안을 통해 업그레이드, 신시장을 개척하고 있다.

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실체점 브랜드 이미지 전시 강화

소비자 구매에 영향을 주는 관건은 브랜드 호소력 증강, 브랜드 호소력이 가장 직접적인 도구는 단말기 시각 이미지다.

실제로 소비자들이 상점에 들어서면서 먼저 느끼는 것은 매장의 전체적인 이미지와 그 분위기를 만들어야 의상이 눈에 띈다.

많은 세계적인 패션 브랜드들은 매장 분위기를 조성하는 데 신경을 쓴다.

의상은 실체에서 벗어나 연극, 감정의 상태: 하드웨어 공간 설계는 무대, 점원과 모델은 연기자이고, 소비자는 시청자, 의상은 퇴거 후 무대 위의 배경이나 도구의 일부가 되었다.

소비자 쇼핑은 이 공간이 만들어진 분위기를 구매했으나 의류는 단지 추가 경품인 것 같다.

이것은 소비주의와 체험주의가 성행하는 시대다.

소비자가 구매한 것은 의상이지만, 진정한 추구는 의상이 눈에 띄는 내면세계, 정서언어와 개성적인 이미지다.

의류 소매상은 경제의 움직임에 관심을 가져야 하며 소비자를 위해 새로운 생활 개념을 전달해 이들을 잊을 수 없는 쇼핑 체험을 창조해야 한다.

태평조 여장은 항주, 영파의 형상 전시와 판매뿐만 아니라 다른 도시에서 600여 개의 체인점을 세웠고, 시리즈 여장 스타일로 장양, 선명하고 명려하다.

수년 동안 브랜드 문화에 대한 견지와 함께 태평새가 표현한 패션브랜드는 물론 감성적이고 패션적인 삶의 태도로 평범한 탈속은 물론 태평새의 대명사뿐만 아니라 성공을 갈망하는 젊은 여성의 꿈이 되기도 한다.

가상 경영을 실시하여 생산을 크게 늘리다

태평새가 지난 세기 말부터 ‘ 가상 경영 ’ 을 실행하기 시작하여 회사에서 빠른 발전의 좋은 기회에 직면하여 생산 규모를 확대할 때 1997년 아시아 금융위기를 만났다.

국가 경제 발전 정책 조정, 금융 긴축, 회사 자금 사슬에 큰 압력을 가져 큰 시련을 겪었다.

당시 회사 자금이 긴장되어 생산 규모의 자금을 확대하는 데 대한 수요를 충족시키기 어렵다. 한편, 영파지역의 의류 산업은 비교적 완벽하고 주변에는 많은 의류 가공업체들이 있지만, 모두 상황이 위급하여 조업이 부족하다.

태평새는 왜 일부 가방을 생산해 주려고 하지 않고 다른 사람이 우리를 대신해 가공하는 것일까. 그래서 태평새는 사실상 가상 경영 패턴을 넘어 첫걸음을 내딛었다.

초보적인 성과를 거둔 뒤 한 발씩 총결산, 개선, 완선, 물류 등 비핵심 업무를 박탈해 지금의 완벽한 가상 경영 패턴을 형성했다.

태평조 여장 브랜드는 가상 경영을 통해 창건된 것이다.

그룹 산하의 자회사인 ‘태평조 패션 여장회사 ’가 2001년 9월 디자인 개발과 패션 여장 시리즈 제품 위주 업무를 주관했다.

이 회사는 동화대학교, 심천에 개발설계센터를 설립하고 여장 설계 개발능력을 높이며 여장 분야에 본격적으로 진출했다.

‘쌍 단속 ’을 통해 여장 개발의 혁신 능력이 급격히 높아지고, 상품이 시장에 내놓은 후 큰 인기를 끌었고, 동시에 복제와 남성복 시장 이식 경로를 개척 경험을 통해 여장을 개척하는 데 많은 모퉁이 길을 걷고 여장 업무가 신속하게 발전했다.

현재 태평조 여장 업무는 이미 회사의 거액의 업무 판원 중 하나로, 연간 매출액은 2002년 2000만원에서 2008년 6억원으로 증가했다. 연간 단점의 판매 실적이 50% 이상, 노점 30% 이상으로 증가했다.

현재 회사는 전국에 600여 개의 전문점을 보유하고 있으며, 각 대성회도시에서는 항주, 합비, 남창, 서안, 태원, 정주, 성도 등이 모두 자영 전문점을 설치해 전국 각 백화점에서 독립된 전매홀을 설립하여 입체, 전방위 판매 패턴을 형성하고 있다.

의류 디자인 의 핵심 경쟁력 을 고수 하다

디자인과 브랜드처럼 중요한 것은 모두 의류 산업 사슬의 고위다.

디자인 산업화 수준의 증가로 의류 산업은 저부가가치의 노동집약형으로 부가가치 높은 디자인의 아이디어 밀집형.

좋은 디자인이 없으면 좋은 브랜드가 없다. 디자인을 장악하면 산업사슬의 앞줄과 고단을 장악했다.

대리인의 이윤이 갈수록 얇아지면 의류 기업은 디자인을 중시해야 한다.

태평조는 여장 업무의 발전에서 패션의류 기업에 대한 중요한 역할을 깨달았다.

회사 측은 브랜드 의류에 대한 투입 을 계속 확대 해 의상 브랜드, 연구 개발, 마케팅, 산업 체인 통합 등 각 방면의 종합 능력, 한편'디자인 디자인 디자인 브랜드 발전'의 창의적 이념을 꾸준히 고수 해 외국 디자인 회사나 플랫폼, 심지어 관련 외국 설계 기관을 인수, 제품 디자인 우위 를 유지 했 다.

해륙공의 입체 발전의 경로 전략을 실시하다.

태평새는'해륙공 '입체발전의 루트 전략 (바다, 즉 미래의 해외 시장, 육, 즉 전통 실체 점포, 공, 즉 인터넷 쇼핑, 인터넷 쇼핑, 매년 인터넷 쇼핑 300개 증가, 동시에 국제 일류 스타가 브랜드 모델을 맡을 계획이며, 태평조 브랜드의 패션 업계의 영향력과 명성도를 더욱 높여 국내 최초 패션 패션 패션 브랜드 최근기 목표를 달성했다.

국내 전업의 약항을 통해 사업의 설계능력과 마케팅을 해결하고 그 과정에서 기업의 종합력을 높이고 새로운 발전을 실현했다.

이'별경영'의 결정은 다시 태평새를 승화시켰다.

태평조의 장기적 목표는 국제 유명 패션 디자이너나 기구의 협력을 계속 강화하고 설계팀의 힘을 높이고, 산업체인 상하위 자원의 통합을 계속 가속화하고, 국제 최신 조류요소를 포함하고 소비자 수요에 적합한 제품으로 가장 빠른 속도, 가장 합리적인 가격으로 목표 소비군체를 전달하기 위해 패션 생활방식을 제창하기 위해 사람들의 삶의 질을 높이는 데 기여하는 것이다.