物美サプライチェーンの研究：商品の「直流」をどのように実現しますか？

物美サプライチェーンの管理は業界に広く知られています。特に商品直流の配送モードです。

物美創始者の張文中はかつて物美をハイテク企業に例えていました。ハイテクとは先進的なサプライチェーン管理技術です。

2009年の年末には、北京の東五環にある華北配送センターで使われています。この年の配送能力は74.5億元に達した配送センターは国内では有数で、サプライチェーンのエンジンのように、物質美集団の転換輸送動力です。

商品をゼロにする

「高度情報化、十分な機械化、適度な自動化、社員主管化」

数百メートルにも及ぶベルトの両側には、棚に並べられた商品が一箱ずつ並べられていますが、ベルトの先には、時々「空っぽ」の青いプラスチックの箱が投げ込まれています。

それらは、回転箱と呼ばれています。

実は、回転箱にベルトを入れる瞬間、コンピュータシステムによって今回の旅行の「任務」を与えられました。これらの商品はそれぞれどの位置にありますか？いつ、どの車に乗ってどの店に着きますか？またどのようなルートでその大本営に帰りますか？

回転箱はベルトに従って棚の中を通っていますが、行くところに赤いランプが点滅しています。これらの信号は電子ラベルと呼ばれています。

この時、従業員が赤ランプの点滅位置に来て、棚に表示されている電子ラベルの情報に従って、対応する数と種類の商品を棚から取り出して、回転箱に入れて、スイッチを押して、赤信号を消します。

続いて、回転箱はベルトに従って前進し、次の貨物拾いの任務を開始する。

回転箱がシステムを詰め終わってから、その商品に割り当てられます。

最後に、商品を満載した回転箱は、選別機のレールに従ってその踏切に来ました。まもなく、運送業者が集荷エリアに運び、QC（品質管理）処理を行います。点検し、確認してから、自分の任務を完成するように保証します。そして、包装してトラックを運び、目的地に行きます。

「心なし」の回転箱として、道に迷う心配はありません。その横に貼られたラベルのバーコードには何かの商品が入っています。どこに行くつもりですか？

踏切に出会うたびに、例えば、選別機が異なる回転箱を別の店舗の踏切に分配する必要があるときは、これらのバーコードをスキャンガンで読み、正しい位置に導く。

店に着いたら、回転箱の旅は大体完成しました。

この流れは、物美集団の商品配送における「苦心」を反映している。

物美グループは全国に店舗を700軒余り持っています。北京地区だけで380軒の店舗があります。その中の大売り場は100軒、標準スーパーは150軒、残りはコンビニの営業状態です。

ウォルマートやカルフールと違って、商品の配送の難しさは前者が大型店舗で、配送時には一箱ずつ出荷するだけで、百数軒のコンビニがこれらの一箱の商品をゼロにする必要があります。そして商品の配置によって、商品をまとめて包装して配送します。

「私達のコンビニは一日おきに一回の商品を送るので、店の後倉が小さいので、商品を多く預けられません。だから、コンビニは物流に頼ってゼロを分けて配送します。」

物美集団の副総裁于剣波博士は「第三の目の小売」と教えた。

そのため、美しい物の配送センターで、屋根裏区を設立しました。

スペースを節約するために、ロフトエリアは3階建ての設計を採用しています。各階の面積は3000平方メートルです。

荷物を運ぶたびに、フォークリフトが屋根裏の各階に荷物を運び、それを小車で各階の棚に分けます。

ちなみに、ベルトの方向に沿った流暢な棚は5度ぐらいの坂があります。このように棚の後ろから箱に積み込まれた商品は、当然ベルトの端までスライドします。

コンビニの回転箱を配送するのに対して、総合スーパー、大売場などの業態に対して、配送センターは徐々に「物流かご」を使い始めています。一つの物流ケージは大体45箱の商品を入れることができます。

「物流かご」の使用は、配送センターでの荷拾い、荷車、輸送の効率を高めることができます。

「物流かごを使って配送すれば、店は直接商品を一箱に入れることができます。

物流ケージを使うと全体で約30%の配送効率が向上します。

物美集団物流運営責任者は言う。

実際には、ロフトエリアは配送センターの氷山の一角だけで、その隣には出荷エリアと倉庫スペースがあり、その棚の高さは10メートルに達しています。

また、配送センターには生鮮商品の配送専用のラップがあります。

ラップトップで、記者はロフトエリアと似たような運送帯と選別機を見ました。

これらの商品は店舗の注文を取りまとめる方式を採用しています。サプライヤーは取りまとめた店舗の注文量によって配送し、届けられた牛乳や惣菜などの商品は運送ラインを走ります。あるエリアの店舗がこの商品に対して需要があると、このエリアの電子ラベルが点滅して、従業員が貨物を選ぶ作業を完成するまで。

「もし一つの商品が輸送ラインの起点から終点まで歩いたら、最後の店舗の需要量は一つも多くなくて、一つも多くなくて、商品が何も残っていないなら、基本的にこの商品の選別の正確率は100%と判断できます。残りがあれば、QC社員は間違いがあるところを探して再確認し始めます。」

上記の担当者によると。

数万平方メートルの美しい配送センターの作業現場では、スケジューリングスタッフの姿が見えません。これは同業界の多くの配送センターとは大きく違っています。

「私たちの上端のSAP倉庫管理システムは私たちの脳のようなもので、すべての作業はこの脳の中で計画と命令を形成し、その後、倉庫管理システムは命令を異なる機械化設備端末に送ることによって、これらの設備は四肢のようなもので、現場の従業員はこれらの設備端末の簡単な指示に基づいて、作業を完成する」

配送センターの従業員の入り口には、「高度情報化、十分な機械化、適度な自動化、従業員の主管化」という対物美設計という配送作業モードの核心思想が表示されています。

「剣波博士のチームがヨーロッパの十大物流配送センターの作業パターンを調べてまとめたもので、業界の一致が認められた」

上記の担当者は言った。

商品「直流」

物流センターを設立して、ただ物美がサプライチェーンの一環を強化するだけで、その最終目的は商品の“直流”を実現することです。

直流とは、商品が仕入先から配送センターに行って、また店舗に行って、配送センターで商品を受け取り終わったら、上の棚と下の段を通りません。

私達のいくつかの商品は基本的に在庫ゼロを実現しました。サプライヤーは今日商品を送りました。明日はもう店に運送されました。

物美サプライチェーン監督は「第三の目は小売」と教えました。

本当に商品の“直流”を実現するには、配送センターの強い注文処理能力のほかに、店舗の正確な注文予測とサプライヤーとの情報共有が必要です。

「店舗の注文予測は商品の“直流”を実現する最も重要な要素です。

予測が多くなりました。注文した商品はその時点で売れなくなり、在庫の圧力を引き起こします。予測が少なくなり、また欠品になります。」

上記の担当者によると。

注文予測において、情報システムは不可欠な役割を果たしています。

アメリカの店舗はシステムで自動的に商品を補充し、手動で商品を補充する方式で配送センターに注文しているということです。

季節的な要因によって小さい商品に対して、例えば、洗化用品、調味料など、情報システムは前の16週の販売データに基づいて自動的に注文書を作成できます。この種類の商品の課長は注文書を修正し、最終的に注文書の確認を完成する権限があります。

季節の影響が大きい商品や販促商品については、システムは毎日1つの補完提案書を作成して、商品部の担当者に参考にして、手作業で注文します。

2006年までは、売り場とバックグラウンド配送センターで異なるITシステムを使用していましたが、物の先端とバックグラウンドのデータを共有できなくなり、作業手順が煩雑で、人力がかかりました。

規模の拡張の中で、物質美も技術のボトルネックと難題に出会いました。

このため物美は2006年から「百宝箱」プロジェクト、すなわち「WINBOX（Wumart In a Box）」を実施しています。

この「百宝箱」は物美多業状態の品類管理、購買、配送センター、店舗販売、主データ管理などの業務フローをサポートしています。また、リスク管理、変革管理なども含まれています。

「ERPシステムを導入しました。すべての店舗データの処理を通じて、ある商品について、先日か去年のデータを通して判断します。この時、消費者はこの製品が必要だと考えています。今後三日間で何が必要ですか？この基礎の上で注文します。この注文書はサプライヤーに送ってから、私達の物流センターに送って、また店に配送します。

私たちは比較して、注文が不合理か高在庫の状況が大幅に減少しました。

このように少しずつ減らしていくと、小売業のチェーン供給の過程での無駄が30%ぐらい減ります。

物美情報化担当者は

商品の「直流」を実現するには、サプライヤーとの情報交換が必要です。

次の仕事はERPシステムをサプライヤに開放することです。サプライヤーは情報システムを通じて商品の在庫状況を見て、直ちに供給源を準備することができます。

「配送能力が一定のレベルに達したら、配送効率が高く、配送コストがサプライヤーの配送コストより低くなり、利益が得られます。

その時

自分の物流を任せたいです」

はい、

落成した時、鼎立三通という物流会社が浮上しました。

物美内部の人から見れば、物美の配送センターですが、外から見ると、独立した第三者物流企業です。

これは物美集団のサプライチェーン構築の理念を反映しています。企業の物流を物流企業にし、コストセンターから利益センターへの転換を実現します。

鼎立三通は物美に配送する以外に、配送業務を競争相手の売場まで拡張しました。

企業の物流として、本社の評価指標は主に配送適時率、配送額の指標、配送満足率、在庫回転率などいくつかあります。

しかし、独立して運営する物流会社として、その指標を審査します。これらの項目に加えて、税金を支払う前の純利益も加算されます。

「物流を単独の会社として評価するのは、その前に実践と模索があったからです。