CFOの目の中の財務のグレードアップ

国際財務管理協会の中国本部が中国企業の財務管理の現状を調査したところ、中国の大部分の企業は財務管理の重要性と果たすべき役割についての認識が足りないということが分かりました。

相当数の企業の中で、財務管理部門はサービス部門と見なされ、企業の政策決定層と財務部門の責任者は市場経済の中で企業の財務管理に対して普遍的に深い認識が欠けています。

そのうち、中国の75%以上の大中型企業の財務管理チームは依然として伝統的な財務管理の最も基本的な機能を履行しています。

厳しい経済環境と遅れた発展状況は、中国企業に伝統的な財務管理の変革を要求する。

変革を通じて、伝統的な財務管理機能が次第に弱体化し、政策決定に参加し、リスクを監視し、価値を創造することが企業の財務管理の主要な機能になります。

偶然がない。

前程無憂（NASDAQ：JOBS）とACCAが共同で実施した「経済危機下、中国財務会人材就業状況調査」の報告によると、現金逼迫は、雇用主に会計士の役割転換を加速させることになります。

調査に参加した財務担当者はコスト抑制と予算縮小による職業圧力を感じています。

365社の雇用主の多くは、「コストコントロール」と「予算の引き締め」を運営維持の主な手段としている。

これらは財務部門が率先してコストと投資の変化に基づいて行動し、実行可能な歪計画を制定することを要求しています。

一方、雇用者の65%は、財務担当者は企業の現在の経営状況に責任を持つべきだと考えています。少なくとも彼らはキャッシュフローの変化から市場の変化を察知し、管理者に注意を与えるべきです。

機能が向上しないので、役が変わらないなら、きっと人を変えます。

既存の財務管理の枠組みも進化が必要です。

ベルルストン、メリルリンチ証券とリーマン・ブラザーズ、ウォール街の5大金融機関の3つが相次いで倒産しました。

このような混乱した状況の下で、財務をどのように安定させるかが、各グループ型企業とその母子会社の注目の的となっている。

集中的な財務管理のモデルを構築するのはいい選択です。

CFOの提示によると、グループ企業の既存の財務組織の枠組みは、例えば「七つの中心」のモデルを採用しなければならない。

1です。

投資管理センター。

グループ母子会社の投資はグループ財務戦略計画に組み入れ、財務予算管理を通じて各種投資活動のキャッシュフローを制御する。

親会社はグループの発展構造と制御構造に直接または潜在的な影響を与える決定管理権及び例外投資事項の処理権をしっかりと制御しなければならない。

金融危機の下で、親会社は更に自身と子会社の投資プロジェクトに対するコントロールを強化しなければならなくて、収益が少なくて遅くて、資金の大きいプロジェクトを占用して、できるだけ早く資金を回収することを期待します。

2です。

融資管理センター

親会社財務部は対外融資管理権に高度に集中し、重要な融資事項の方案制定、検査と監督を含む管理職責を負担しなければならない。グループの貸借対照率と借入リスクを監視し、全グループの融資活動のキャッシュフローの予算をまとめて作成し、負債の総量制御と資本構造調整の最適化などを実施する。

3です。

資金決済センター。

資金決済センターはグループ全体の資金を統一的に管理し、子会社の銀行口座を統一的に管理し、グループ内の資金の不足を調整し、子会社の対外支払額、予算外支払及び内部貸付申請を審査し、全グループの流動資金の保存量と未収債権の総量などを制御する。

4.

モニタセンターを運営します。

グループの指導層は支店を担当し、グループ資本の変動及び資本経営活動の決定権を行使し、資本運営管理部門がグループ資本の運営過程及び資本経営活動を具体的に管理し、監視しなければならない。

5.

管理センターです。

税金管理部門はグループ内の各種税金、計上した費用と基金に対して集中管理を実施し、統一的に徴収する。

6.

。

親会社の財務予算コントロールシステムにおける主な仕事内容は、全グループの財務予算をまとめて作成し、予算の執行過程と状況を検査し、監視し、予算の執行過程における偏差に対して処理提案を提出するなどである。

7.財務会計管理センター。

具体的な仕事は、グループの子会社が統一した財務と会計制度と政策を制定し、グループ内部の各部門の財務会計業務を監督するほか、グループ財務部の下派財務者を統一的に管理し、グループ会計のコンピューター化ネットワークシステムの建設を強化する。

また、全グループの財務分析システムを構築し、各単位の経営状況と財務状況を適時に分析し把握しなければならない。

このように、グループ企業CFOがもとに管轄していた7つの部門経理または人を業務に随行する。