독일의 갑부 성공적 창업 3대 비결

'포브스 '잡지가 발표한 글로벌 부자 차트에서 독일 소매상 알브레히트 형제는 230억과 181억달러의 자산 분열 3위, 14위, 독일의 갑부였다.

그렇다면 그들은 어떻게 고심하고 궁벽한 시골에 위치한 식품점 주연이 국내외 헤밍의 거상으로 변했을까?

캐르하오 알브레히트는 독일 에센트의 소읍 베크에 이어 1920년대 초에 카르하오 알브레히트와 독일 에시네베크에서 태어났다.

형제는 어려서부터 집안이 빈한하여 루얼탄광 노동자의 아버지는 조년에 황폐병으로 일을 잃고 어머니는 시외 광부 생활지에서 식품 가게를 열었다.

생활의 궁핍함이 형제가 열몇 살에 학업을 마치고, 일찌감치 생계를 꾸려가는 길에 올랐다.

카르는 한 맛집에서 일자리를 구하고 태오는 어머니의 가게를 돌보는 것을 도와주었다.

가정 생활은 이제 막 나아졌지만, 머지않아 2차대전의 폭발은 그들의 평온한 생활을 중단하고 1945년 전쟁이 끝날 때까지 계속되었다.

당시 국내 시장의 백업이 시들어 형제는 사방에서 일자리를 구하지만, 여러 차례 벽에 부딪쳤다.

얼마 되지 않아 어머니가 돌아가신 그 좁은 음식점을 접수하였다.

자금이 궁핍하여 상점이 개장할 때 초라한 가게도 수리하지 않고 음료수, 통조림 등의 작은 상품을 판매하여 비참한 경영을 유지하고 있다.

그들은 끊임없이 장사의 확장을 꾀하고 있지만, 줄곧 양책이 없다.

한꺼번에 카르데미 (Calling) 라운드 (Written) 의 우연한 만남은 카르와 태오 인생에서 중요한 전환점이 되었다.

어느 날 그들은 현지 상점을 지나다가 쇼핑을 드나드는 인파가 끊이지 않았다.

매장 앞 판촉 광고를 훑어보았기 때문에, 쇼핑 시 쿠폰을 부증하고, 연말 쿠폰은 누적 구매 금액의 3% 무료로 등값 상품을 받을 수 있다.

원래 사람들은 연말 증여물을 향해 왔고, 형제는 이로부터 계발을 받았다.

하지만 무모한 패러디가 아닌 예상치 못한 상황들은 연말 물가가 상승하면 고객의 수중 쿠폰이 떨어질 것이다.

더 이상 현금을 바꿀 수 없다면, 쿠폰은 공수표보다 다름없다.

실제로 그들은 처음부터 신용 문제를 고려했다.

그들은 심사숙고 끝에 더 타당하게 이자를 양도할 대책을 내놓기로 결정했고, 범점 내에서 판매되는 상품은 현지 최저 가격의 기초에 3% 더 할인하기로 했다.

상술한 가격 수준에 이르지 못하면 상점에 차액을 회수하고 장려를 제공할 수 있다고 약속했다.

그로부터 작은 가게의 안팎이 북적거리고, 매일 매출이 몇 배나 되자 그들의 창업은 성공했다.

1960년대 이후 글로벌 소매업의 통합에 따라 형제는 신형 할인 소매의 전망이 한정되지 않아 자신의 사명을 발견했다.

1962년 도트몬드에서 첫 번째 알디 (ALDI)의 할인점 을 열었다. 알브레히트 (Albrecht)와 할인 (Discount)의 앞의 두 자모를 구현해 소매업의 이상을 드러냈다.

이후 알디는 서비스 대중의 경영 원칙을 고수하고 있으며, 이에 제공한 상품의 품질이 싸고 저급층은 유독 종 뿐 아니라 일부 중산층의 주목을 받고 있다.

현재 독일 주민 75%가 알디에서 자주 구매하고 있는 것으로 집계됐다.

알디의 명성이 높아지면서 그 체인점은 독일 우후죽순으로 쏟아져 나오는 뿐만 아니라 유럽과 대양주 일부 국가에서도 면밀한 판매망을 형성했다.

아르디가 고객 및 공급상의 사사로운 관계에 대해 아르브레히트 형제봉규에 의한 주체현, 이 주요 체현은 아르디와 공급업체의 사사로운 관계에 있다.

우선 상품이 부족할지언정 함부로 해서는 안 된다.

알디가 공급자를 선택하는 기준은 가격을 보고 더 중량적이다.

무릇 제조업체의 공급 알디가 독일의 품질 감독권위기관에 정기적으로 제출한 상품검사기금 검사에 대한 검증은 득점과 양호한 것을 제외하고, 나머지 득점 합격도 확정되지 않는다.

신상품이 주문을 받은 후, 우선 일부 상점에서 최소 3개월의 시험판매를 진행하여 고객의 눈에 띄지 않고, 역시 제명된다.

다음은 품질 통제가 매우 엄격하다.

상점은 평일 상품에 대한 추출 검사를 중시하여 자주 시식사가 눈을 가리고 판매하는 식품을 발견하면 즉시 공장에 경고를 제기한다.

품질 누락이 심각하여 알디는 인수계약을 해제하고 손해배상 청구해 공급업자가 품질에 게을리해서는 안 된다.

또 기업의 이미지를 위해 알디는 외관도 떨어지는 상품도 내놓지 않고, 고객이 고르고 남은 과일, 야채, 빵 등 매일 폐점 후 쓰레기로 쓰레기로 부숴 버렸다.

고객이 구입한 상품에 대해 만족하지 않으므로, 어떤 설명도 하지 않아도 알디는 환불이나 반품해 준다.

재자는 약속을 지키고 신용을 취한다.

알디는 원래의 가격 수준에서 원가가 떨어지면 고객에게 이자를 양도하겠다고 제안했다.

제조사들이 납품 가격을 낮출 때마다 그들은 신상품이 상가되지 않고 즉시 기존 상품의 가격을 바꾸었다.

재고품 고가의 저가 손실을 견딜지언정 국민에게 유리한 약속도 현금으로 바꾸어야 한다.

알디의 생존에 많은 의존하는 공급업체에 대해 알디는 똑같이 대한다.

품질에 대해 좀 까다로운 것을 제외하고는 별도의 요구와 추가 협의를 하지 않았고, 대금을 체납하지 않았다.

알디와 소비자와 공급상 관계는 상호 신뢰의 기초에 세워져 있다.

이에 알디쇼핑은 품질과 가격 문제를 고려할 사람이 없고 알디와 거래도 위약을 걱정할 필요가 없다.

오랜 시간 동안, 대중이 알디에 대한 보편적인 인상은 당연히 성실하고 공정하고 믿음성이 높다.

한창나이스테르디의 경영 원칙을 단호하게 단호하다.

이런 간단한 유래는 이미 오래되었다.

전후 한 시기 에 국내 상점 의 보편적 공급 부족 을 보 여 경제 회복 후 다른 소매 업체 들 이 잇따라 꽃색 품종 을 확대 시장 수요 에 맞 을 때 알디 의 흐름 을 따르지 않 았 다.

여러 해 동안 품종의 부족함으로 알디가 돈을 버는 데 영향을 주지 않았기 때문이다. 더욱이 품종을 확대하는 것은 날이 갈수록 많아지는 제조업체에 직면하고, 관리 복잡도가 커지는 것은 말할 수 없는 것이다.

이 같은 대책은 품종 구조를 조정하고 가장 잘 팔리는 상품을 정선해 업계 내 최저 가격으로 판매할 수 있도록 노력하고 있다.

현재 알디는 여전히 600 -700종의 상품을 보유하고 있으며, 상품의 연평균 구매액은 4000만유로를 넘어 저렴한 수입을 얻어 소매가격을 경쟁력을 갖게 해 품종단의 결함을 보완했다.

모드 (Ardi) 가 (Ardy) 를 단속하여, 아르디의 진화로 관리의 분권화를 추진했다.

집중 관리는 끝이 없는 연락을 이어갈 수 있을 뿐이며, 지루한 데이터가 이어지면서 불편한 지시를 받고 독재 관리의 경향을 자장할 수 있다고 본다.

이를 위해 그들은 기업을 알디북부와 남부그룹으로 나누고 전국적으로 66개 경영지역으로 나뉘어 각 지역에서 60여 개의 상점을 다시 관할한다.

회사는 지역 지배인에게 화물, 배송, 재무, 인사 등 직접관리권을 부여하고 직원들의 자기 책임제를 추진한다.

이런 간단한 관리의 전략은 말단 경영단위와 개인의 적극성을 동원해 집단 결정층의 관리 난이도를 줄이고 집권 경영 위험을 분산시켰다.

전문가 (Aldi) 도 외면 (Aldi) 도 외면하고 간략하다고 주장하고, 자질구레한 것) 을 포기하고, 기업은 감시 부문을 설치하지 않고 연간 계획을 폐지하고, 공관 업무를 하지 않고, ISO는 하지 않고, 차별 정가와 복잡한 채산과 고객 의견 조회, 광고 모집을 하지 않는다.

알디 전경리 디트 브랜드스 귀납에 따라 관리상의 비슷한 포기 내용은 21개 항목으로, 그 결과는 알디 팀 관리 효율을 촉진했다.

아르디의 단순화 원칙은 단박절제를 비롯한다.

카르브로는 절약을 절약하는 것이 원근으로 알려져 노르르에서 개점하는 시대로 거슬러 올라간다.

당시 장사가 매우 뜨거웠던 상황에서 그들은 매일 밤마다 냉동식품을 지하실로 옮기는 것도 아쉬웠다고 한다.

이런 인색한 절약에 가까운 후로 사람들의 다식 후의 자담이 되어 널리 전해지고 있다.

어쨌든 이런 삶의 이념은 유지되고, 특유기업 문화의 구성 부분이다.

일찌감치 부자 일방에도 불구하고 형제는 아센트의 교외에 거주하며 한산한 단층층집 생활을 하고 있다.

在经营上他们同样戒奢宁俭，具有高度成本意识：公司总部仅有两幢装修简单的五层办公楼房，没有豪华的公司汽车；德国邮政编码升位多年后，包括泰欧在内的管理人员仍沿用涂改了邮编的旧信纸，办公纸张则常常用完正面再用反面；开店避开昂贵的繁华地段，各家分店毫无装饰，远看像一座座仓库，而市区的门店甚至没有停车场；卖场面积十分紧凑，仅有500~800平方米；商品大多按出厂的纸箱和托盘就地陈列销售，节省空间和理货时间；商品不贴价签，商店大多不使用条码扫描机，仍使用老式的收款机；平均每家商店仅雇用3.3人，员工往往身兼多职；很少在媒体刊登广告，而是通过传单发布商品信息等等。

이런 절제의 조치는 알디가 원가를 낮춰 염제승 전략으로 기초를 다졌다.

일삼일세 (13) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 면 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 만 (하) 면 (하) 만

자신의 소매 네트워크를 발전시키면서 그들은 업계 내외 소매상들의 동태를 매우 주목하며 상대의 강점과 약점을 추측하여 제때에 자신의 시장 전략을 조정하기 위해 제때에 관심을 기울였다.

할인 소매로 볼 때 그들은 전 세계 구매, 제조사 대량 주문, 구매, 구매 및 통제 업체 및 생산판매 연맹, 제조 의뢰 업체 대리, 자산 자산 자산 셀프 판매 등 전략을 채택하여, 기존 중간 고리를 베어 가장 가격 경쟁력 있는 상품을 내놓고, 업계 동행에 상당한 압력을 줄 수 있다.

관련 업태를 보면, 그들은 시외 창고 매장에 위치한 가격은 비교적 낮지만, 교통이 불편하고, 어떤 경우는 회비 또는 대량 구매를 받아야 한다는 것을 일찌감치 관찰했다.

그러자 알디를 농축형 창고 매장으로 개량해 가정의 일용품 비중을 20% 이상으로 높일 뿐만 아니라 상점 분포는 주민들이 부근에 접근하는 데 편리하다.

실력이 커지면서 알디의 확장 범위는 주민 동네를 넘어섰고, 그 지점은 대형매장과 어깨를 나란히 하며 상대방의 원천을 분류하고 있다.

한편 이들은 시기를 겨냥해 자발적으로 다국적 경쟁을 벌이고, 먼저 백화점을 겨냥해 매주 15 ~20종의 백화점 복장 상품을 교체해 판촉을 벌이며 소비자들이 소식을 듣고 몰려왔다.

최근 몇 년 동안 전문점들을 대상으로 가전제품 및 사무용품, DVD, 프린터 등과 함께 독일에서 처음으로 식품마트에서 컴퓨터를 판매하는 선천을 내놓았다.

10년간 알디는 독일 6대 방직품판매상과 최대 컴퓨터 전문업체가 된 것은 상상하기 어렵다.

아르디가 혁신경영 전략을 다룬 데 있어, 주로 업적 우위를 다룬 데 있다.

저비용의 구조통합과 확장을 끊임없이 이용하여 식품 위주로, 다양한 업종의 복합형 소매업체를 겸비하고 있다.

경쟁자들의 시장 틈을 이용하여 시장점유율을 누식하며 시장 경쟁의 주동권을 얻었다.

카르디가 글로벌 주목하는 역할을 할 때, 카르의 형제는 여전히 소장하고 있다.

공개 행사에 참석하지 않고 언론 인터뷰를 회피하는 등 최근 사진도 17년 전 게재됐다.

알디는 비상장사에 속하기 때문에, 형제는 기업의 사정을 꺼리지 않고 언론에 대한 평론과 추측처의 무심코 다년간 그들의 경험을 제대로 이해하지 못했고, 알디에 대한 경황은 더욱이 안개를 보며, 알디가 얼마나 벌었는지 아무도 모른다.

그래서 대중의 눈에 알디의 모든 것이 신비로운 색채를 더했다.

다행히도 독일 공식 입장에서 한 기업이 공개의무 규정을 내놓았는데, 언론의 보도에 따라 알디의 현황을 알 수 있었고, 결과적으로는 알디가 전 세계에서 6800여 개 지점을 갖고 있었고, 그 중 국내 지점은 4000개에 이르렀고, 나머지 2800여 개는 유럽과 대양주 11개국에 분포될 것으로 예상된다.

2003년 알디가 매출액 370억 유로, 이윤은 11억 유로를 넘어섰다.

이에 따라 그의 기업가치는 권위기관에 의해 400억 유로로 평가되며, 다이롤러 클레슬러 (Claslesla) 의 시값에 해당한다.

사람들은 이러한 방략으로 ‘ 빈민점 ’ 의 여산진면목을 인식하고 불혹의 해에 들어선 알디도 독일 소매업 패주의 이미지를 점차 드러냈다.