해외 인수: 기술을 구동한다

작년 닝파자성 주식유한회사가 스위스 스탄격 인수에 성공했다고 하면

국내 방적 기업이 외국의 선진적 방적 기술을 초월할 수 없을 때 국방기 기업도 어떻게 중국에 진출할 수 있는 세계 최대의 방적 시장을 찾기 위해 양측을 찾는 이 기술과 시장 분야의 상보성을 고민하며 앞으로 방적기 업계 내 글로벌 자원 정합, 다국적기업의 합작, 해외 인수 행위가 빈번한 주요 계기가 되고 있다.

현재 방적기업은 국내의 인수 다수가 자금이나 주권으로 구현되고 있다

해외 인수 문턱이 높다

영파자성 주식유한공사는 순자산을 248만3000유로 세계 3대 컴퓨터 횡기 제조 상사 탄격그룹 및 이탈리아 패션 설계센터와 사탄 상하이 방직 기계 유한공사는 전자수매를 실현했다. 중국 항천그룹 유한공사는 주식당 5홍콩 달러의 가격으로 주식 공업대주주의 주권을 초과 수매했다.

주옥은 이전의 성공 사례에 대해 설명할 수 없는 자금력은 기업이 해외 인수를 위한 선결조건이다.

하지만 인수자금 조건을 충족시키는 기업이 함께 달리기를 할 때 자금 다과는 해외 기업이 기업을 인수하는 결정적인 요소가 아니다.

인수 활동에서 기업 자체의 능력은 한 기업이 될 수 있을까

또 다른 한 가지 무시할 수 없는 요소는 중국 기업이 국내 시장에 있는 본토의 우세하다.

진소홍 국무원 발전연구센터 기업연구소 소장 진소홍은 중국 기업이 해외 인수 분야에서 자신의 우위를 차지하고 있으며, 즉 중국 시장에서 뚜렷한 구매, 판매, 서비스 우세하다고 주장했다.

“중국 시장의 우위 가치 체인 통합 패턴에 의존해 중국 기업은 규모가 크고 성장하는 국내 시장의 우위를 통해 더 높은 기술 수준의 외국 회사를 인수하고 가치사슬 통합과 기술의 소화 흡수로 중국 기업의 연구 개발과 제조 기술의 우위를 높일 수 있다 ”고 말했다.

또 이른바 ‘ 좋은 짐승이 나무를 택하여 서식하고, 기업은 인수 과정에서 ‘ 첫인상 ’ 도 중요하다.

기업연력과 ‘첫인상 ’의 집중 구현은 기업과 그 지도자의 사회적 성망, 책임 이미지, 관리 경험 등 요소도 모두 목표로 기업을 후보자들을 위한 무형 문턱이다.

기술을 구동요소로 삼다

오늘날 해외에서 합병하는 것은 본질적으로 기업의 자금이 부족하여 일으켰지만, 그러나

산업 분야를 인수하는 확정은 기업의 전략적 포석과 밀접하다.

중국 횡단기 제일브랜드의 영파자성 주식유한회사가 ‘강보강 ’을 선택하며 전 세계 4대 컴퓨터 횡기 생산 업체를 합병하는 초선 목표로 자신이 잘하는 횡기 분야에서 기술과 제품의 진일보적 속도를 이룩하고 국내 최대 방적그룹인 중국 항천그룹 지분 유한회사로 ‘장판 보강판 ’을 선택해 설비 및 비직설비 분야의 실력을 한층 강화해 글로벌화 발전을 이루고 있다.

해외 인수 조건을 갖추고 있는 국내 방적기업에게 적합한 결혼 대상을 선택하는 것은 기업 전략 확장 과정에서 중요한 단계다.

방적기 기업은 합병 대상을 예외적으로 기술을 구동요소로 삼았지만, 과정에서 ‘눈보는 ’의 우연성이 존재하고 과학적 치밀한 객관적 비교와 성장성 예측을 벗어나지 못했다.

항천은 세계에 가장 큰 염색 업체 입신그룹에 대해 “첫눈에 반했다 ”고 말하며 쌍방은 1999년부터 협력 의사를 표명했다.

이후 방직 업계의 큰 환경의 영향을 받아 협력이 실현되지 못했다.

그 후, 항천은 빛을 감추고, 암암리에 모아 인수하는 실력을 가지고 있다.

2008년 양측은 합병으로 실질적인 협상을 벌여 3년 만에 인수 협의를 맺었다.

평소와 비교하면 자성은 인수 대상을 선택하는 과정이 더욱 우여곡절이다.

일본 섬정과 독일 스토르 회사의 능력과 실력이 자성을 능가하는 인수 능력은 우선 제외됐다.

목표회사가 인수 후 가져올 가능성의 발전 잠재력과 평가 공간을 고민한 뒤 자성은 이탈리아 플로티에 대한 인수를 포기한 이유는 프로티가 기술이 비교적 앞서지만 브랜드 영향력은 점점 변형화되고 있다.

스위스슈타인은 비록 설립시간이 늦지만 자주연구기술이 비교적 성숙해 1980년대 이후 이미 여러 가지 발명의 성과를 가지고 있다는 것을 설명하며 꾸준히 창조를 추구하며 자신의 브랜드 효과를 높였다.

한편, 국제 금융 위기

글로벌 금융위기의 영향을 받아 선진 기술 및 브랜드를 가진 수많은 외국 방적기업을 포함해 사상 저위에 처해 있으며, 게다가 유럽 시장이 이 이 산업에서 탈퇴하는 추세가 점점 뚜렷해지고, 미래의 실력이 있는 방적기업의 ‘ 베끼기 ’ 해외에서는 국내 기존 기술병목을 해결하는 효과적인 경로가 아니다.

통합이 더 융합돼야 돼요.

인자성 인수 사탄격은 1년 지나지 않아 항천수신도 여온이 물러서지 않았고 더 중요한 문제는 두 기업 앞에서 어떻게 인수 후 기술적인 직접적인 업무 패키지 통합이 더욱 깊고 문화적 차원의 관리 융합을 이루고 있다.

인수 후 소화 를 하는 문제 는 사고 방식, 관리 문화, 제품 이념 등 각 방면 으로 해외 인수 에 성공한 기업 에게 진정한 시련 이 막 시작 했 다.

자성 인수사탄격 이후 스위스 개발기지를 신제품 개발플랫폼으로 개발된 제품은 상하이에서 먼저 소량생산을 진행하고 기술이 성숙해지면 영파로 생산되고 국외 연구의 우위 및 본토의 저원산 우세, 높은 가격대비와 첨단 기술의 횡기 신제품을 생산한다.

기술의 융합은 지리적 한계를 뛰어넘고 관리의 융합은 문화적 간격을 넘어야 한다.

해외 방적기업이 선진적인 기업관리제도와 우수한 관리팀을 가지고 있기 때문에 두 기업은 모두 해외 업무관리 및 메커니즘을 유지하는 상대적 독립성을 택했다.

손평범은 "문화 융합"의 전제로 상대를 존중해'주도'에 참여하지 않는 기업관리법, 외국에 있는 인원, 설비가 움직이지 않고 외국으로 파견하여 서로 촉진하고 상호 발전을 촉진시켜 인수 후 운영 효율을 높였다.

같은 곳, 항천그룹

인수 전 1 + 1 = 1 = 2 "의 두 업체 개체는 충돌과 융합에서 인수 후 '1 + 1 > 2' 의 협동효과를 이룰 수 있을지 주목된다.