가맹 브랜드: 개점 수량이 적당하다

한 기업이 가맹을 확대하려면, 연쇄의 경제 규모에 이르는 것은 가맹점이 충분해야 한다는 것이다.

그리고 가맹본부는 가맹점마다 지속적으로 받는 비용을 너무 높게 받을 수 없다.

그래서 가맹점은 반드시 많아야 각 가게에서 받은 비용 총액을 자급자족시킬 수 있다.

하지만

수량도 넘을 수 없다.

가맹점이 많아질수록 상점의 상권 범위가 좁아지는 것은 상권 내 소비자가 점점 줄어드는 것을 의미한다.

늘어났지만 소비시장은 점수 증가에 따라 늘어나지 않았다.

가게

상품처럼 지역의 제한을 받지 못하고 체인점의 소비층은 가게 근처에 있는 사람들만을 겨냥할 수밖에 없다.

이 유한 소비자들 중 일부 특정 소비 대상을 잡으러 가면 소비 인구가 더 줄어든다.

그래서 너무 특이한 가게나 독특함이 강한 가게에 대해서는 너무 많은 지점을 차리지 않는다.

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많은 사람들이 장기간 아르바이트 생활을 거쳐 일정한 자금을 가지고 투자를 하는 마음이 생겨 주식, 부동산에 투자하는 것처럼 돈을 벌 수 있을 것이라고 생각했다.

경영 경험이 없는 사람에 대해서는 체인 본부의 훈련지도를 통해 비교적 짧은 기간에 들어가기 쉽고 성공할 확률도 크다.

가맹 체인점의 우세다.

하지만 아무리 우수한 체인 시스템에도 실패한 사례가 있다. 일단 연쇄점을 가맹하면 쉽게 이익 증가를 거둘 수 있다는 생각에 천진성이 있다.

아무리 우수한 체인 시스템도 모든 가맹점들이 100% 의 경영 성공을 보장할 수 없다.

일본의 모스버거 (Mosburger)를 비롯해 일본인은 95%의 높은 성공률을 자랑하고 있지만 그래도 5%의 실패률을 나타냈다.

이 회사는 1년간 1000명의 가맹 응모자들 사이에서 엄중히 골라 최종 계약을 체결한 것은 그중 5%, 즉 50명이다.

이 50명은 강력한 창업 의지를 갖추고 본사와 같은 경영 이념을 가지고 있지만 최종 결과는 95%에 불과하다.

해외에서 많은 실패의 사례에서 가장 중요한 실패 원인은 가맹동기 편파를 알 수 있다.

일단 가맹하면 누워서 아무것도 할 수 있을 줄 알았는데, 모든 것은 본사에서 관리한다.

연쇄본부는 그의 처에서 성공적인 실적을 가지고 있지만, 그는 다른 사람 (본부에 가맹점주)의 경영에 성공한 예는 본지에서 당신과 본부 경영이 성공할 것이라는 뜻은 아니다.

본부와 가맹점은 두 개의 완전히 다른 사업체이며, 본부에서 제공하는 것은 단지 가맹 운영 그룹일 뿐, 경험과 지도에 따라 착실하게 수행해야 성공할 수 있다.

창업에 급급해 가맹자는 가맹금, 권리금, 개설비용 등을 마련하기 위해 여기저기 장라와 고리대금까지 빌리는 것도 마찬가지다.

일단 개점하면 장사도 잘 되지만 매일 돈을 마련하기 위해 사업에 전념할 마음이 없다.

본래 수령군의 경영자는 자금 조절 때문에 일선에서 벗어나면 가게 내 다른 직원들이 곧 영향을 받아 서비스 품질이 떨어지고 있다.

고객도 민감하고, 차츰 이 가게에서 멀어질 수도 있고, 물론 실적이 더 올라갈 수도 없고, 원래 장사도 괜찮았던 가게는 늘 고리대금으로 사업을 무너뜨린다.

이런 실패의 예는 적지 않다.

어떤 가맹자들은 가맹의 체인 본부를 인식하지 못하여 먼저 가맹을 하고 나서 나중에 문제가 생기면 본부가 자연히 나서서 해결할 것이다.

결국 개점 이후 본부의 경영지도도 없고, 본사에서도 연락도 없이 메아리를 볼 수 없다는 것을 깨달았다.

구체적으로 말하자면, 주로 이하 몇 가지 종류: 1. 가맹 체인의 기본 지식이 부족하다.

이 분야의 지식이 없기 때문에 관련 신문 잡지에서 광고를 보고 전화를 걸어 상대방의 간단하고 설레는 설명을 듣고 급히 가맹했다.

가맹이 이렇게 많은 자금이 필요할 것이라고는 생각지도 못했고, 이렇게 많은 구속이 있어 일의 열정을 크게 낮추었다.

이런 상황은 모두 연쇄 가맹에 대한 인식이 부족한 것이다.

이런'오해 때문에 결합'은 결국'이해로 헤어지게 된다.