밤새 붉게 달아오른 마리오 는 선상의 성공을 세 가지로 귀결했다

마마오 는 단상 의 성공 을 도매 우세 로 귀결했다

… 이다

이를 위해 세 가지 일을 했다. 1. 스타일링 시스템화, 2. 글로벌화, 3. 대표, 한두 코트.

빠르게 성장한 실적 하에 기존에 숨겨진 문제들이 수면 위로 떠올랐다.

병목 뒤의 4대 전략: 1. 공급 체인 업그레이드, 2. 상품구조조정, 3. 가격대 다원화, 4. 회원 수호.

광저우의 홍면, 심천의 남양, 하얼빈의 홍박세기 광장...

이 지역 에서 가장 큰 것 이다

도매 시장에서, 중준의 선 아래 문점들이 가장 눈에 띄는 위치에 있는데, 그는 이미 의류 도매계에서 더듬어 30년 동안 굴러갔다.

시세가 좋았을 때, 중준점 내의 의류는 늘 강탈을 당하고, 상인은 낮에 한 자루를 메고 저녁에 한 수레의 물건을 받았고, 그가 연간 초과 수익을 가져다 주었다.

2015년 3월, 중준은 모든 선을 닫고 도매매장에 전념하고, 천고양이 경영 자주브랜드 마마마리를 운영하고 있다.

어느 누구도 좋은 시기라고 생각하지 않고, 심지어는 배에 침몰하는 거대한 위험을 무릅쓰고 있다.

이때, 천고양이 상성의 유량 배당은 이미 끝났고, 인터넷 오리지널 브랜드

인만, 금백은 이미 도시를 공략하였고, 선단 전통 브랜드도 이미 전선으로 전전하여 선상 시장점유율을 쟁탈하기 시작했다.

마마오 는 정말 격렬한 시장 경쟁 에서 총명할 수 있을까?

이것은 중준의 심혈조의 결정이 아니라, 그가 나날이 나타나는 추세인 2013년 10월, 중준은 도매상 전환형 자주브랜드로, 마마마타의 동기가 동시에 추진하는 브랜드, 한 그룹의 데이터는 1년도 안 되고, 선상 판매량이 급격히 초선에 비해 60%를 차지했다.

이왕이면 어떻게 철저히 포기하지 않을 것인가? 1년 반 후, 중준의 폐쇄 문점, 도매 시대를 철저히 고별할 것이다.

이 주타는 유럽과 미국 거리의 패셔니스타의 여장 — 마마리는 온몸에 천고양이 브랜드에 뛰어들기 시작했다.

도매 경영에서 브랜드 경영으로 전향하여 생산 모드 와 마케팅 수단 모두 전면 변형해야 하고, 마마마타타의 신규 전기 업체 브랜드 운영 패턴을 빠르게 모색하고 있다.

2015년, 천고양이 뒷판 데이터에 따르면 마마리의 점포가 계속 상승해 당시 장사단목의 단계적인 승리를 검증했다.

몇 가지 폭풍을 의뢰하고, 마마리는 리듬을 잘 밟고, 신속하게 상위권에서 타사 2급 계단 대열에 합류했다.

이것은 타래브랜드의 침입자가 하룻밤 흑마가 된 이야기다.

도매 파일 변형 선상 브랜드

출신 의류 세가이기 때문에 아들 들메끈과 딸들메끈이 디자인학원을 졸업한 후, 선후가 아버지 회사로 돌아가 디자이너가 되었다.

2013년 10월, 홀로 새로운 브랜드 마마마리를 창립하고, 주식 여성 팬츠 중성풍으로 각각 경영선 아래 도매와 천고양이 플래그숍 두 코스.

두 다리의 걷는 패턴은 마마리를 한때 어색하게 만들었다.

도매 도매 루트에서 도매업자는 디자인과 가격에 더욱 민감하고, 마마마티는 선 상선 아래의 제품 구별설계를 필요로 한다.

이로써, 소민 씨가 선상 스타일링을 협조하기 시작했고, 형은 주공선 아래.

이 해 겨울 도매 시장 전체의 물 축소 의 영향 을 받 는데, 디자인 의 가을 겨울 스타일 에서 심각 한 체불 을 받았 지만 온라인 판매 는 건강 성장 을 유지 하 고 있다.

권력 아래, 2014년 4월 1일, 마마티는 기소민 전면 접수, 디자인 스타일과 상품 구조를 다시 조정했다.

도매 사업에 익숙한 기씨 가족에게 ‘ 선 아래서 선상에서 도매에서 브랜드까지 ’ 는 회사의 경영 전환형의 첫 칸이다.

우선 설계에서 보면 고속 설계 제조 메커니즘은 디자인부터 출품까지 3일째다.

하지만 도매의 디자인은 시장과 풍조와 모조의 형식을 중심으로 원창성이 부족하고, 변형 브랜드를 바꾸면 전체적인 스타일의 정위 및 혁신 디자인을 중시해야 한다.

그 다음으로 생산적으로, 중준은 여러 해 의류 도매의 공급 체인 기초를 가지고 있지만, 많은 대량 생산과 많은 대량의 대량의 대량 대량 생산이 결핍되어, 전기 업체의 유연성 공급 사슬을 맞출 수 있다.

빨간 비밀

변형 후 반 년 만에 마마마리는 흑마의 자태로 나타났다.

비교적 늦은 시간에 인터넷에 진출했지만, 마마리가 진입하는 조류 시장은 아직 빈자리가 되어 있어, 이것은 그것의 궐기에 선결조건을 제공했다.

소년의 추억, 2014년 처음으로 붐 상점에 참석했을 때, 천고양이 플랫폼의 조류 패는 8개에 불과했고, 2015년에야 30여 개까지 늘었다.

선명한 스타일의 자리는 바로 플랫폼의 인정을 받았다.

마마마리는 처음으로 모이는 브랜드단에 참가하여 이날 매출액이 100만 위안을 돌파했다.

이때 마마리타즈는 실체점 1000만 위안의 단월 매출을 초월에 뛰어들기 시작했다.

또한 이러한 변화를 보고, 들메끈에서 준 결정은 전력으로 선상에만 공격하는 것이다.

2015년 매출액은 2014년 2000만원에서 1억3억원으로 올해 판매 목표는 2.2억2억원이었다.

2014년 8월 부사장 왕휘는 마마마타에 가입해 브랜드 운영을 주로 담당한다.

그는 기자에게 현재 마마오 라인의 루트 보급 비용이 15% 가량보다 15% 가량, 다른 개성화 유량은 아직 모색 단계에 있는데, 여전히 재고 통제에 있어서 비교적 많은 정력을 가지고 있다고 밝혔다.

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마마마리는 선상의 성공을 “ 도매 우위를 결합하여 브랜드로 한다 ” 고 귀결했다.

그것을 위해 세 가지 일을 하였다.

1 、스타일 시스템

마 마 마 단 단 한 뜻 이 처음 창립 했 지만 진정한 브랜드 영혼 은 여동생 들메 에서 왔 다.

브랜드 인지를 높이기 위해 2015년 3월, 남매가 말레이시아를 찾아 일본 유명 의류 브랜드 고문사를 방문해 마마마트를 위해 브랜드를 다시 정리했다.

심리학 및 성격, 선호 등 차원에 따르면, 소민은 두 달 안에 7000여 장의 마마마의 원시 설계 그림에서 가장 핵심적인 브랜드 원소를 선별하고 앞쪽 데이터에 따라 정착된다.

5월에는 마마리의 브랜드 문화, 스토리, 정위와 스타일은 더욱 체계적인 해석을 가졌고, 일식 거리풍의 어둠, 별개, 미식 힙합풍의 퇴폐도 없고, 마마마티는 일상생활에 가까워진 ‘물결 ’에 가까워 어떤 구상적인 토템에 초점을 주지 않고 일부 고정 제품 원소의 기초에 주목하고 있다.

마마트는 도시의 경숙한 여성이 되자 가끔 반역의 선출을 했다.

마마타의 핵심 팬은 25 ~35세 도시의 화이트칼라, 일정한 소비 능력을 가지고 있으며, 현재 하의단가가 250위안, 겨울옷 450위안이다.

또 점포는 매주 목요일에 새로 고정되어 매달 150개 정도다.

2. 세계화 설계

마마마리는 국제 톱 전시회에 참가하여 현재의 끊임없이 변화하는 개성적 수요와 유행을 이해하고 있다.

마마트는 또 외국 기구와 함께 매마리타스와 다음 반기 유행 색깔, 스타일 등을 확정하고, 저장, 광저우 등의 소재 제조업체를 방문하여 원단 제조 방안을 확정하고 디자이너와 설계 도고를 더욱 검토하고 있다.

일반적으로 디자이너 3인 1조, 매주 1 -2회 투고는 극소민 심사, 동시에 두 번 재판판, 한 번 60여 개의 디자인이다.

마마마타의 기존 디자이너는 거의 5년 이상, 브랜드와 도매를 겸비한 업무 경험을 가지고 있으며, 디자인은 65%-70%를 유지하고 있다.

마마마리는 매수제와 원창결합하여 그 중 원창은 전체 제품의 30 ~40%를 차지했다.

3 、입찰사

일찍이 도매 사업에 있어서, 중준들이 이미 스스로 공급 사슬을 건설하였다.

현재 공장 300여 명이, 1년에 의류 60만 건을 생산하고, 마마리의 6분의 판매량을 인수하고, 또 5개의 협력 공장이 장기간 긴밀한 협력을 유지하고 있다.

이 공장들에 대해 말하자면, 마마리의 주문서는 이미 생산능의 70% 를 차지했다.

마마마리는 한도 외투사를 입찰회사로 삼는다.

“한도의 생산 패턴은 우리가 공부하는 대상이고, 마마트는 공급 체인에도 개혁을 하고 자신의 타법을 모색했다.”

광휘설.

한도 경험이 공급 체인에 직접 드러난다.

이를 위해 마마리는 공급 사슬 일부를 만들어 독립회사를 따로 운영해 조직 구성의 편평과 경쾌함을 유지할 수 있다.

재고 회전 방면, 마마마리는 원래 도매 모드로 대량의 양의 싱글 모드를 고쳐, 한도초단의 재고 방식으로 가격과 판매 데이터와 원단을 판매한다.

일반적으로 저가 제품의 첫 수량은 상대적으로 많고, 일반적인 가격 제품의 첫 수량은 50 -200건이다.

첫 테스트 후 마마마리는 7일간 상가된 데이터에 근거하여 대량 대량 판매량의 방식으로 복귀했다.

현재 스타일의 복구 비율은 약 60퍼센트이다.

여름 옷을 예를 들어 마마마리는 하루 판매량을 5봉으로 나누며 각각 20건 이상, 10 -20건, 5 -10건, 3 -5건, 0 -3건, 0 -3건, 재고 주전 일수에 따라 최고급 60일 재고, 중급 40 -50일, 최소 30일 정도다.

일단 체화 상황에 부딪히면 높은 가격의 의상은 여전히 합리적인 생명주기를 유지할 것이며, 다른 것은 그에 맞는 탈퇴 메커니즘을 마련할 것이다.

올해 618일 고양이 연중 재고 회전을 보장하는 이 기준이 검증됐다.

마마트는 그 앞당겨 예비품 16만 건을 위해 매출액이 800만 위안으로 평균월에 12만 건을 계산하는 것으로 40일 재고에 해당할 것으로 예상된다.

결국 마마마리는 목표 매출액이 2만 위안 차이다.

중준에 따르면 마마마리의 복귀 속도는 7 -10일, 겨울 패딩 복종 에서 출품 주기를 30여 일, 여름 티셔츠는 7 -8일, 업계 내 기본 티셔츠 주기도 30일.

다른 패와 달리 마마리는 일을 하면서 복잡한 공예를 강조한다.

2015년 가을 겨울 옷 80% 이상의 디자인은 적어도 프린트, 진주 조각 등 특수 공예의 두 가지 항목을 포함하고, 기험 기술과 효율을 더욱 증가시켰다.

병목 뒤의 3대 전략을 만나다

빠르게 성장한 실적 하에 기존에 숨겨진 문제들이 수면 위로 떠올랐다.

2015년 가을에는 마마마오 라트함점의 팬덤이 100만 명을 돌파했다.

이와 함께 한 달 짧은 점포는 기존 80여 명에서 200여 명으로 떨어졌다.

회사는 각 코너의 책임자를 긴급 소집해 다른 브랜드의 운영 패턴을 대비해 공급 사슬, 품종 구조, 가격 전략 및 회원 상으로 조정했다.

1, 공급 체인 업그레이드

생산 방식의 변화는 브랜드의 품질에 대한 요구가 더욱 높아졌다.

2015년에는 마마리가 신규 규제부뿐 아니라 품질을 중점적으로 끌어올리는 면보조 실험실까지 설립해 원두부터 재료의 품질을 점검했다.

예를 들어 판 전에 검정 색알데히드, 포름알데히드, 피치, 기구 등에 합격한 후에야 판과 생산대품을 생산한다.

또한 원단 입고채널도 기존의 중간 무역상 위주로 제조업체로 변해 일부 원단을 독점으로 개발했다.

마마마리는 여전히 속함을 추구하고 있다.

왕홍휘는 “ 빠라 ” 는 미리 벤처에 기반된 매점 위에 있지만 전체 생산 주기에서 가장 통제하기 어려운 부분이다.

첫번째 매출액은 15% 안팎의 전제에 비해 마마마티는 시장과 상품의 수요를 결합시켜 상품데이터와 앞면 원단 데이터로 전환하고 빠른 속도로 반응한다.

특히 생산주기가 긴 가을 겨울에는 사료가 없을 때 원단 구매 주기가 전체 생산 주기의 절반 이상을 차지했으며, 예비 원단에 비해 미리 대비해 50% 이상의 생산반응 시간을 줄일 수 있다.

이에 따라 마마마리는 기존 원단을 앞당겨 개발한 특수 원단이 상가 기간 동기 대비하는 것이다.

예를 들어 가을 겨울에 가장 잘 팔린 옷을 재고 회전 기간을 90일로 연장하고, 씨는 60일, 나머지 30일 정도 남은 원단을 갖추면 겨울옷을 추장 생산주기로 만들 수 있다.

왕홍휘에 따르면 마마마리는 현재 원단 원산지에 더 가까운 산동건설공장을 위해 원가를 낮춰 효율을 높일 계획이다.

전프로젝트를 세우는 정보화는 아마도 마마리의 다음 목표일 것이다.

한편, 마마리는 인터넷을 통해 더 많은 자재 구매 정보를 수집하고 있으며, 예를 들어 타오공장 등 선상에서 공급 채널 해결 채널이 대공 정보를 대조할 수 없다. 또 다른 한편으로는 옷 생산 주기 중 관건과 데이터의 정보사슬을 추가하여 공유, 고효관리.

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2, 상품 구조 조정

2015년 전 마마마리는 여전히 아이템 패턴을 위주로, 매 시즌 전체적인 상품을 이끌어야 한다.

도매 모드에서 계열의 코디와 품격 구조를 소홀히 하는 관성 결과다.

올 봄, 마마리는 더욱 완벽한 제품을 계획하고 도매와 브랜드의 사고를 결합해 60%는 여전히 싱글 모드, 40%의 스타일로 시리즈 테마노선을 걷기 시작했다.

품목상, 마마리는 과거 야구복, 티셔츠, 청바지에 주로 국한되어 있으며, 올 봄, 마마마리는 품격 구조의 균형성을 중시하고, 주제 있는 시리즈 제품을 내놓았다.

3. 가격대 다원화

마마마리의 붉은색은 압박에 큰 돈을 주었음에도 불구하고 1월 3000건 이상의 디자인이 거의 공백이 되었다.

마마리는 지속적인 폭발적인 폭발적인 생산이 부족하다는 것을 알 수 있다.

소민도 “폭목과 성가보다 큰 관계가 있다는 것을 깨달았다. 대중의 수요를 만족시키는 것은 소비 수준을 고려하는 것을 의미한다 ”고 말했다.

이를 위해 마마리스는 다중 가격대 전략을 시도해 그동안 단일 가격 구간으로 5개 가격대까지 확장시켜 다른 구매력을 끌어들인 인파가 시장을 확대하기로 했다.

첫째, 가장 낮은 유량 가격대, 이 부분 스타일이 이전 중노동과 복잡공공공공공공공보다 단순공예높은 가격대비다매매매매매매더욱 대중의 소비자이이이이이이이이이이이이이이이이가격대, 이 부분 판매양동시에 이윤이 있다, 셋셋셋셋셋째 정상가격벨트즉 2014년부터 지금까지 상정규가격으로 하장은 150- 300원, 가격가격대, 제품 개성이 뚜렷하고 시장 경쟁력이 있고, 시장 경쟁력, 비교적 높은 이윤율을 추구하고, 다섯, 스타일의 이미지가 비교적 비교적 비교적 적은, 저가격, 저가격대, 저가격대 가격대, 저가격대 가격대, 어느 어느 어느 어느 어느 어느 가격, 저가격, 둘째, 가격, 가격, 품질보증보증보증보증보증보증보증보증보증보증보증보증보증보증보증보증보증보증보증보증보증보증보증보증보증보증보증마마타의 스타일링과 전체적인 조화를 유지한다.

그러나 이는 기존의 브랜드의 위치를 흐리게 하는 것은 아니다.

과거 평균가격에 비해 중고가격대 제품의 비율은 여전히 70% 이상으로 유지되고 있다고 소개했다.

마마마리의 성장 경로는 다른 브랜드의 선상에서 거울을 볼 수 있는 경험을 제공했다.