中国の靴と服の加工業は関連停止に直面して戦略の転換に挑戦します。

中国を否定する人はいません。靴と服の加工業巨大な挑戦に直面して、今年の前の5ヶ月の統計データから見て、中国の靴の服の累計の輸出額は前年同期比2.5%だけ増加して、往年のデータに比べて、ほとんどゼロに近い増加の数字は確かに受け入れにくいです。

私達は原因の分析の上で多すぎる必要はなくて、とても明らかで、労働力のコストは上昇して、土地、エネルギーなどの生産資源のコストは上昇して、人民元は値上がりします。輸出税金還付コスト削減など一連の問題は中国企業を悩ませています。中国の人口ボーナスが消え、国際ブランドが大幅に生産エネルギーの移転を行っているのは事実です。服装加工、貿易業務を専門とする中国企業にとって、世界の靴と服のサプライチェーンの整合の大きな背景の下で、中国の過去のコスト優勢と生産能力の優位性はすべて次第に消えていって、しかもこのような企業外部からの環境挑戦は可逆的ではありません。

08年から金融危機これまでの10年間で、「中国製造」という概念が急速に発展した主な優位は依然としてコストであり、中国企業の努力の方向もずっと効率的に向上させて、企業の粗利益を保障するというべきです。運営面での改善には多くの成果がありますが、人口ボーナスの消失と世界産業チェーンの統合という大きな背景において、これらの成果は明らかに勢いに弱いです。

しかし、現在の中国企業のモデルチェンジは、ほとんど有効なルートに欠けていることが観察されました。これらは最も一般的な手段ですが、ほとんどの企業が一斉に殺到しているため、元々競争が激しい紅海は瞬く間に更に込み合い、多くの企業も転換目標を達成していません。

国際加工と貿易の分野は本当に日暮西山になりましたか？明らかに違います。コスト優勢は今日の国際服装ブランドのサプライチェーンに対する全部の要求ではありません。ザラは依然としてヨーロッパで供給チェーンの迅速な反応に対応するために相当の生産能力を保持していますが、これらの生産能力の移転は本格的に始まっていません。この部分の生産能力を効果的に受けることができれば、中国は依然として多くの付加価値空間が貢献できます。

過去に接触した事例においても、戦略的転換を通じて競争力を高める企業が多いことを発見しました。これらの企業に定義を変えることができれば、「コスト優勢以外の付加価値を創造する」というのはこれらの企業が今日も引き続き成長する秘訣だと思います。これらの事例をまとめることによって、2つの変換経路は相対的に複製性を備えている：

　一、自身を伸ばして産業チェーンの中の位置において、より多くの付加価値を創造する。

このような転換要求はより多くのサプライチェーンを統合し、過去の加工貿易の役割からサプライチェーン管理の役割に転換しました。香港の利豊はこの戦略の典型的な代表です。加工製造を例にとって、来料加工だけの商売なら、その付加価値は請負料に及ばないことは明らかであるが、この考えに沿って引き続き伸びていけば、前へ進めば、ブランド商への入店物流に伸びて、製品ひいてはブランドの開発と管理にまで延びて、このようなサプライチェーンサービスの付加価値は明らかにもっと競争力があります。

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このようなモードでは、チャネルと小売の管理以外に、企業の経営能力はすでにブランド企業と非常に接近しています。これらの能力を備えていれば、良いコスト優勢を借りて、企業は再びブランド企業に転換し、オンラインでもオフラインでも、成功する確率はもっと高いと言えます。

　　当然，这类转型同样是需要漫长的过程的，对企业而言，管理复杂的到店物流需要良好的物流规划系统和快速反应能力，同时要求与品牌商实现更好的无缝信息连接，这些显然都是非常困难的;而产品开发则对企业的各类设计数据库、产品设计、版型开发、品类管理等一系列的能力都存在巨大考验以我们服务过的企业为例，其团队重点建设了三方面的能力：一是通过已经掌握生产资源和过往的经验，建立适用于其客户的产品数据库，包括色彩、版型、面料等等;二是通过组建设计团队，为那些长期合作的战略伙伴提供产品开发服务(对于那些更有经验和团队资源的企业，还可以提供当季全盘货品的开发服务);三是通过积极整合后向的面料供应商，无缝参与品牌商的垂直商品开发，包括最初的商品企划、面料开发等一系列活动。これらの戦略的措置は直接にブランド運営にまたがることに対して、中国企業にとってはより滑らかに移行し、資源と能力に対する需要も比較的に集中していると考えています。しかし、この戦略は企業と下流の取引先を要求しています。主にブランドメーカーです。より緊密な協力関係があります。同時に、ブランドの位置づけと製品の差異化の中身をもっと理解するように要求しています。私達の取引先を例にして、このような取引先に対して、専門的なサービスを提供するために相対的に独立した組織を作ります。

　　二、加工貿易の高度精密化管理によって、より多くの付加価値を創造する。

ザラをはじめとするファストファッションが世界のアパレル市場を席巻していますが、商品コンセプトから店舗陳列までの最速速度をどのように実現しますか？小ロット多ロットの商品管理をどのように実現しますか？売れ筋商品の価値潜在力をどのように掘り下げますか？これらの伝統的な衣料品販売モデルでは解決しにくい問題がいくつか出ています。

私達がサービスしたことがある企業を例にとって、その生産ラインはもう一枚のロットではなくて、管理ユニットとして製品を管理していますが、ライン上の製品の中では一つ一つの補助材料、版型、加工要求が違います。過去の数年間で、この企業は一貫してプロセスと情報システムで投資を堅持しています。全体としては、いくつかの面で非常に重要な点があります。一つは異なる設計要求と補助材料の特性条件を把握して、版型裁断の方案を作成して、いつでも使えるように巨大なデータベースを構築しました。もう一つは単品で管理ユニットの生産ライン基準を設計しました。

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しかし、このモデルを実現するには、情報システム、生産ライン計画、人員研修、データ管理など多くの面で力を入れなければならない。企業はこのような転換を実現するには、同時にこれらの仕事を推進し、相応の組織と情報資源を調達しなければならない。このような大規模注文の生産ライン管理を実現するには、コスト競争力と加工効率のバランスをいかに確保するかが非常に難しいですが、光栄に思います。中国企業が実現しました。

いずれにしても、コスト優勢だけで注文の利益を得る時代は中国企業に属さないということをはっきり認識しなければなりません。戦略的転換。無気力に成長して転換することは非常に困難であるからこそ、自信と決心が成功の基本条件に転換する。第二に、企業の転換として、明確な戦略的位置づけを選択し、明確な戦略目標とルートを制定し、資源と精力を集中して転換を実施しなければならない。第三に、積極的に資源を調達し、相応の能力を確立することが戦略執行の鍵であり、その中で重要な一環での人的資源、情報資源。第四に、企業管理層は詳細な短期業務計画を制定し、十分な内部コミュニケーションを行わなければならない。

過去10年間で、中国は世界各地から大量の服装生産能力を受け取ってきました。このような受け入れの多くはコスト優勢と大規模な生産能力に基づいています。受ける主役として、企業は自信を固める理由があって、積極的に変えます。次の10年間で、中国は世界服装の生産能力センターになるだけでなく、サプライチェーン管理の中心になることを心から願っています。